직접 입력한 콘텐츠

핵심 요약

• 하나의 스타트업 안에 16개의 스타트업을 구축하는 방법: 제품 혁신 확장을 위한 궁극적인 프레임워크
  주요 통찰

스타트업 내 스타트업 모델: Harness는 16개의 자율적인 제품 팀을 독립적인 스타트업처럼 운영하며, 각 팀의 제품 관리자는 완전한 손익 책임(P&L)을 가진 CEO 역할을 수행합니다.

• 영업 과정에서 명확하고 측정 가능한 성과를 정의했습니다 (배포 빈도가 2주에 한 번에서 매일 한 번으로 증가; 배포 시간이 6시간에서 30분으로 감소)
  고객과 함께 솔루션을 구현했습니다
  6개월 후, 그들은 해당 성과를 달성했습니다
  그들은 단순히 행복한 것을 넘어, 실제적이고 정량화 가능한 ROI를 경험하고 있습니다

이 마지막 지점이 중요합니다.

• AppDynamics에서 Harness까지: 37억 달러 엑시트에서 얻은 교훈
  Bansal이 AppDynamics의 IPO 시도와 결국 Cisco에 37억 달러에 인수되기까지의 여정은 창업자 전략, 투자자 정렬, 그리고 장기적인 회사 구축에 대한 중요한 교훈을 제공합니다.
• Harness에서는 신중한 이사회 구성 덕분에 이사회 관리에 아마도 1~2%의 시간만 할애하며, 이는 그가 온전히 회사 구축에 집중할 수 있도록 합니다.초기 라운드 투자를 유치하는 창업자들에게 반살의 투자자 선정 조언은 중요합니다.

주요 통찰

• 스타트업 내 스타트업 모델: Harness는 16개의 자율적인 제품 팀을 독립적인 스타트업처럼 운영하며, 각 팀의 제품 관리자는 완전한 손익 책임(P&L)을 가진 CEO 역할을 수행합니다. - ** 제품-시장-판매 적합성**: 제품-시장 적합성을 넘어, 성공적인 창업가들은 제품과 시장 출시 전략을 동시에 설계하여 제품-시장-판매 적합성을 달성해야 합니다. - ** 명확한 이진 차별화 요소 필수**: 신제품은 기본적으로 갖춰야 할 동등한 기능에 더해 경쟁사가 가지고 있지 않은 최소한 하나의 명확한 이진 차별화 요소를 달성하지 않고서는 출시될 수 없습니다. - ** 창업가 주도 판매는 필수불가결**: 모든 신제품은 영업 팀을 확장하기 전에 창업가가 직접 판매하여 첫 20~25개의 성공적인 고객 성과를 달성해야 합니다. - ** 지속적인 개선 문화**: 성장하면서 자율성을 줄이는 조직은 관료주의를 만듭니다. 핵심은 구조화된 프레임워크와 모든 수준에서의 확장된 자율성 사이의 균형을 맞추는 것입니다.

제품-시장-판매 적합성 이해하기: 왜 대부분의 창업가들이 이를 잘못 이해하는가

시장에 진출하는 것을 생각할 때, 대부분의 사람들은 제품-시장 적합성(product-market fit)을 논합니다. 그러나 Harness의 공동 창업자이자 CEO인 Jyoti Bansal은 더욱 미묘한 개념인 제품-시장-판매 적합성(product-market sales fit) 을 소개합니다. 이러한 차이는 회사 설립 첫날부터 회사 구축 방식에 근본적인 변화를 가져옵니다. 일반적인 통념은 가능한 최고의 제품을 만들고 시장 출시 전략은 자연스럽게 따라오도록 해야 한다고 말합니다. 하지만 이러한 접근 방식은 실패하는 경우가 더 많습니다. 제품 설계 결정이 시장 출시 접근 방식에 직접적으로 의존하기 때문입니다. 엔터프라이즈 판매를 위해 제품을 구축한다면, 제품 아키텍처, 복잡성, 유연성, 사용자 경험은 미드마켓(mid-market) 부문의 제품 주도 성장(PLG)을 위해 설계된 제품과는 상당히 달라야 합니다. 엔터프라이즈 제품은 미드마켓 고객에게는 필요 없는 광범위한 기능과 구성 유연성을 요구합니다. 반대로 미드마켓 제품은 엔터프라이즈 고객이 가치를 두지 않을 단순성과 바이럴 채택 기능을 요구합니다. 성공하는 기업들은 이 점을 처음부터 인지합니다. 그들은 판매 모델을 나중에 덧붙이는 것이 아니라, 제품 설계에 처음부터 통합하여 만듭니다. Bansal의 경험은 이러한 원칙을 잘 보여줍니다. Harness 팀은 엔터프라이즈와 미드마켓 부문 모두를 손상시키지 않고 동일한 플랫폼으로 서비스할 수 있도록 의도적인 아키텍처 결정을 내렸습니다. 이것은 우연이 아니었습니다. 제품 설계와 판매 전략이 함께 발전해야 한다는 이해의 결과였습니다. 제품을 어떻게 판매할지 아직 파악하지 못했다면, 근본적으로 제품을 재설계해야 할 수도 있습니다.## 엔터프라이즈 vs. 미드마켓 역설: 기업들이 정체되는 이유

대부분의 소프트웨어 기업은 미드마켓에서 시작하여 엔터프라이즈로 전환하는 데 어려움을 겪습니다. 이는 PLG(Product-Led Growth)와 고속 내부 영업(inside sales)에 최적화된 조직적 역량과 문화를 구축하기 때문입니다. 이는 초기 수익을 창출하는 가장 저렴하고 빠른 경로입니다. 이러한 역량은 영업 주도 접근 방식, 계정 관리, 맞춤형 구현, 그리고 더 긴 영업 주기를 요구하는 엔터프라이즈 고객을 응대하려 할 때 오히려 약점이 됩니다. 문제는 영업 전술보다 더 깊이 뿌리내리고 있습니다.

넷플릭스 결정: 가장 큰 고객이 가장 큰 문제가 될 때

하네스에서 반살이 내린 가장 어려운 결정 중 하나는 고객 성공과 회사 건전성 사이의 긴장 관계를 보여줍니다. 넷플릭스는 하네스의 초기 고객 중 하나였으며, 회사 설립 2년차쯤에 합류했습니다. 그 당시 넷플릭스는 CI/CD 솔루션이 필요할 때 300대의 서버를 관리하고 있었는데, 이는 독특한 규모였습니다. 수년 내에 그들은 클라우드 인프라에서 30,000대의 서버로 확장했습니다.넷플릭스의 성장은 Harness에 엄청난 가치를 창출했고 제품의 빠른 성숙을 촉진했습니다. 하지만 넷플릭스의 요구사항이 늘어나면서, 그들은 불균형적으로 많은 엔지니어링 자원을 소모했습니다. 결국 넷플릭스는 Harness의 고객 기반에 비해 너무 커졌습니다(2위부터 20위까지의 고객을 합친 것보다 더 컸습니다). 그 결과 넷플릭스는 엔지니어링 로드맵을 독점하게 되었습니다. 팀은 다른 고객들의 요구를 충족시킬 수 없었습니다. 회사가 넷플릭스 전담 엔지니어링 부서가 되어버렸기 때문에 새로운 기능 요청과 제품 개선은 정체되었습니다. 이러한 상황은 Bansal이 제품 성숙을 촉진했던 회사와 결별하는 고통스러운 결정을 내리도록 만들었습니다. 그의 말에 따르면, 이는 창업자로서 그가 내린 가장 어려운 결정 중 하나였습니다. 하지만 그것은 올바른 결정이었습니다. 엔지니어링 역량을 확보함으로써 Harness는 관심을 기다리는 200명의 다른 고객들에게 서비스를 제공할 수 있었습니다. 회사의 성장은 가속화되었습니다. 교훈은 다음과 같습니다. 관계가 제한되지 않고 제대로 관리되지 않으면, 가장 중요한 고객조차도 회사의 미래에 제약이 될 수 있습니다.

예측 가능하고 확장 가능한 영업 조직 구축: 거래에서 역량으로

대부분의 창업자들은 특정 거래를 중심으로 영업 조직을 관리합니다. "이번 분기에 이 거래를 성사시킬 거야" 또는 "우리는 대형 고객 파이프라인이 있으니 목표를 달성할 거야"와 같은 식입니다. 이러한 접근 방식은 예측 불가능성을 초래하고 안정적인 확장을 불가능하게 만듭니다. Bansal은 근본적으로 다른 모델을 옹호합니다. 즉, 특정 거래가 아닌 예측 가능한 역량을 중심으로 영업 조직을 구축하는 것입니다.

이것이 실제로 어떻게 작동하는지 살펴보겠습니다. 수요 창출 퍼널의 단위 경제를 설정하십시오. 5,000개의 리드를 생성하면 몇 개가 데모로 전환됩니까? 몇 개의 데모가 기회로 전환됩니까? 평균 거래 가치는 얼마이며, 기회 중 몇 퍼센트가 성사됩니까? 영업 주기는 특정 기간을 제공합니다. 예를 들어, 기업 거래의 경우 6개월입니다. 이제 간단한 계산을 할 수 있습니다. 수요 창출 팀이 한 달에 X개의 리드를 생성하면, 과거 전환율을 기준으로 영업 팀은 다음 분기에 Y백만 달러의 ARR(연간 반복 매출)을 성사시킬 것입니다. 이 모델을 사용하면 개별 거래에 집착하지 않습니다. 50명의 영업 담당자로 구성된 팀이 각각 예측 가능한 속도로 성장하고, 각각 특정량의 검증된 영업 역량을 창출한다면, 해당 분기에 약 1,800만 달러의 수익을 창출하고 파이프라인 역량의 약 90%를 성사시킬 것이라는 것을 알 수 있습니다. "거래"에서 "역량"으로의 이러한 전환은 전체 사업 계획을 변화시킵니다. 수익을 5천만 달러에서 1억 달러로 확장하고 싶을 때, "이 대형 고객들을 성사시킬 거야"라고 말하지 않습니다. 대신, "우리는 Y의 적응 기간을 가진 X명의 추가 영업 담당자가 필요하며, 이들이 Z의 역량을 창출하여 필요한 수익을 만들어낼 것입니다"라고 말합니다. 이는 예측 가능하고 반복 가능하며 확장 가능한 시스템을 만듭니다.## 제품 문제 진단 vs. 시장 출시(Go-to-Market) 문제 진단: 고객 성공의 시금석

Bansal이 가장 자주 듣는 질문 중 하나는 다음과 같습니다. "우리 제품이 팔리지 않고 시장 출시(go-to-market) 전략도 잘 작동하지 않습니다.

첫 영업 리더 채용하기: 경험, 접근 방식, 그리고 채용의 중요성

많은 초보 기술 창업자들은 첫 영업 부사장(VP of Sales)을 채용할 때 치명적인 실수를 저지릅니다. 일부는 주니어 영업 사원을 고용한 다음 관리자를 데려오려고 합니다. Bansal처럼 처음에는 영업 인재를 평가하는 경험이 부족하여 직접 하려고 하는 경우도 있습니다. 그의 현재 조언은 다음과 같습니다. "감당할 수 있고 유치할 수 있는 가장 고위급 영업 리더를 채용하십시오. 영업 사원을 인터뷰하고 평가할 수 없다면, 그들을 직접 관리하려고 해서는 안 됩니다. 고위급 영업 부사장(VP of Sales)은 확장 가능한 영업 조직을 구축하는 데 필요한 채용, 교육 및 프로세스 아키텍처를 이해하고 있습니다. 더 중요한 것은, 그들로부터 배울 수 있다는 점입니다."하지만, 미묘한 차이가 있습니다. 이상적인 첫 영업 부사장은 일선 판매에서 여러 단계 떨어져 있던 거대한 영업 조직 출신이어서는 안 됩니다. 만약 지난 8년간 영업 담당자를 직접 관리하지 않고 지역 부사장들을 관리하는 데 시간을 보냈다면, 그들은 초기 단계의 소규모 조직에 적응하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 대신, 최근에 15~20명 규모의 팀을 이끌었으며, 가급적이면 기업 영업 경험이 있는 사람을 찾아야 합니다. Bansal의 모든 경험을 통틀어 최고의 영업 리더를 정의하는 것은 무엇일까요? 네 가지 핵심 역량입니다. 채용의 탁월성**: 최고의 차별화 요소입니다. 최고의 영업 리더들은 채용에 집착합니다. 그들은 영업 확장이 궁극적으로 적합한 인재를 유치하고 유지하는 것임을 이해합니다. 이를 위해서는 끊임없는 집중과 에너지, 그리고 인재 발굴 및 평가에 대한 체계적인 접근 방식이 필요합니다. 지원 역량의 숙달**: 인재를 채용하는 것은 절반의 성공에 불과합니다. 훌륭한 영업 리더들은 영업 담당자들이 성공할 수 있도록 지원합니다. 그들은 적응 기간을 이해하고, 목표에 맞는 교육을 제공하며, 명확한 프로세스를 만들고, 영업 담당자들이 목표를 달성하는 데 필요한 것을 갖추도록 보장합니다. 부실한 지원은 유능한 인재들이 어려움을 겪고 떠나게 만듭니다.

첫 번째 원칙 제품 개발의 원칙: 기본 요소와 이진 차별화 요소

혼잡한 시장에서, 또 다른 "꽤 괜찮은" 경쟁 제품을 출시하는 것은 실패를 보장합니다. Bansal은 엄격한 프레임워크를 가지고 운영합니다: 기본 요소의 동등성(table-stake parity)과 최소한 하나의 명확한 이진 차별화 요소(binary differentiator) 없이는 절대 제품을 출시하지 마십시오.

기본 요소(Table-stake) 기능은 모든 고객이 기대하는 기본적인 기능입니다. 지속적 통합(CI) 제품을 개발하고 있다면, 선언적 파이프라인, 클라우드 지원, 그리고 모든 경쟁사가 제공하는 모든 표준 CI 기능이 필요합니다. 기본 요소의 동등성은 당신을 특별하게 만들지 않습니다. 단지 당신에게 신뢰성을 부여할 뿐입니다.경쟁사와는 다른 방식으로 실제 고객 문제를 해결하는, 본질적으로 차별화된 요소가 바로 바이너리 차별화 요소입니다. Harness는 CI 제품을 개발할 때 시장을 분석하여 실제 문제점, 즉 빌드가 느리다는 것을 파악했습니다. 개발자들은 코드 제출 후 피드백을 받기 위해 30-40분을 기다렸습니다. 왜냐하면 CI 시스템이 모든 테스트 스위트를 실행했기 때문입니다. Harness는 각 코드 변경에 실제로 영향을 받는 테스트가 무엇인지 학습하는 AI 모델("테스트 인텔리전스"—LLM이 존재하기 전에 구축됨)을 개발했습니다. 50줄의 변경에 대해 3,000개의 테스트를 실행하는 대신, 아마도 300-400개만 실행합니다. 이는 4배 더 빠른 빌드를 제공하며, 진정하고 입증 가능한 차별화 요소입니다. 출시 당시 Harness는 "다른 CI 도구가 하는 모든 것을 수행하지만, 테스트 인텔리전스를 통해 4배 더 빠르게 처리합니다"라고 말할 수 있었습니다. 마찬가지로, 기존 업체들이 지배하는 클라우드 비용 관리 시장에 진입했을 때, Bansal의 팀은 대부분의 FinOps 도구가 돈이 어디에 쓰이는지를 보여주는 대시보드와 같은 가시성 및 보고 기능을 제공한다는 것을 인지했습니다. 이는 기본적인 기능입니다. 그러나 그들은 실제 문제점을 발견했습니다: 행동 없는 가시성은 무용지물이라는 것입니다. 재무팀은 낭비적인 지출을 확인하고 보고한 다음, 작동 중인 시스템 변경을 꺼리는 엔지니어들에게 이를 수정하도록 독촉합니다. Harness의 차별화 요소는 자동화된 개선이었습니다.

스타트업 속 스타트업: 자율성을 잃지 않고 제품 혁신 확장하기

Harness는 16개의 "스타트업 속 스타트업"을 운영하며, 각 스타트업은 제품 관리자가 CEO를 맡고 자체 손익 계산서, 고객 확보 목표 및 매출 목표를 가진 독립적인 사업 단위로 운영됩니다. 각 스타트업은 익숙한 자금 조달 단계를 거칩니다:

• 시드 단계: 최소 매출 요건이 없는 5-6명 팀
• 시리즈 A: ARR(연간 반복 매출) 100만 달러
• 시리즈 B: ARR 500만 달러
• 시리즈 C: ARR 2,000만 달러
• 시리즈 D: ARR 5,000만 달러

이러한 구조는 여러 가지 이점을 창출합니다. 첫째, 시드 단계 스타트업은 최소한의 회사 비용으로 빠르게 실패할 수 있습니다. 만약 신제품이 100만 달러의 매출 경로를 찾지 못하면, 방향을 전환하거나 중단합니다. 이러한 실험은 스타트업 생태계와 유사하게 저비용으로 이루어집니다. 둘째, 책임감을 유지합니다. Harness는 제품을 묶어서 판매하지 않습니다. 각 모듈은 독립적으로 판매되며, 실제 시장 경쟁 제품들과 경쟁합니다. 제품이 번들의 일부라면, 최고 수준의 제품을 만들려는 동기를 잃게 됩니다. 번들 내 다른 제품들이 강력하다면, 자신의 모듈이 평범하더라도 성공할 수 있습니다. 각 제품이 자체적인 장점으로 승리하도록 요구함으로써, Harness는 모든 모듈이 최고 수준의 지위를 목표로 하도록 보장합니다.셋째, 이는 복합 성장 효과를 창출합니다. 만약 모든 제품이 1년 차에 100만 달러로 시작하여 2년 차에 300만400만 달러, 3년 차에 800만1,000만 달러에 도달하고, 매년 세 개의 신제품을 출시한다면, 매출 폭포(revenue waterfall)는 강력한 복합 성장을 만들어냅니다. 한편, 기존 스타트업들은 계속해서 규모를 확장하며, 전체 회사 성장을 가속화하는 포트폴리오 효과를 창출합니다. 이러한 구조는 특정 PM(제품 관리자) 프로필을 요구합니다: 극단적인 주인의식과 기업가 정신. 이들은 단일 기업의 기능을 관리하는 제품 관리자가 아닙니다. 이들은 제품 개발, 고객 확보, 매출, 유지, 확장 등 모든 것에 책임이 있는 창업가입니다. Harness의 스타트업 창업가 중 절반은 전직 기업가인데, 이는 그들이 이미 전반적인 책임을 경험했기 때문에 도움이 됩니다.

자율성과 구조: 관료주의 없이 확장하는 역설

기업을 확장하는 일반적인 원리는 자율성이 감소한다는 것입니다. 초기 단계 스타트업은 최소한의 승인만으로 의사결정이 빠르게 이루어지기 때문에 신속하게 움직입니다. 기업이 성장함에 따라 프로세스, 거버넌스, 여러 단계의 승인을 추가하게 되는데, 이는 실행을 늦추는 관료주의를 만듭니다. 반살은 다른 비전을 가지고 있습니다: 구조화된 프레임워크 내에서의 확장된 자율성. 목표는 회사가 성장함에 따라 자율성을 제한하는 것이 아니라 확장하는 것입니다. Harness에서는 이러한 방식이 제품, 영업, 운영 전반에 걸쳐 적용됩니다. "스타트업 내 스타트업" 모델은 제품 팀의 자율성을 확장합니다. 하지만 이들은 공유 서비스, 표준화된 시장 출시 관행, 명확한 제품 개발 플레이북과 같은 구조화된 플랫폼 프레임워크 내에서 운영됩니다. 마찬가지로, 영업 조직은 프로세스와 지표를 중심으로 구조화된 규율을 가지고 운영되지만, 영업 리더들은 팀, 영업 지역, 고객 관계를 관리하는 방식에 있어 상당한 자율성을 가집니다. 이러한 균형은 의도적인 설계를 필요로 합니다. 제약하는 것이 아니라 가능하게 하는 프레임워크와 구조가 필요합니다. 제품 수준에서는: 공통 플랫폼 인프라, 공유 서비스, 표준 보안 및 규정 준수 패키지. 영업 수준에서는: 표준화된 영업 프로세스, 정의된 파이프라인 단계, 명확한 보상 모델, 하지만 관리자가 팀을 코칭하고 개발하며 구성하는 방식에 대한 유연성.핵심적인 통찰은 구조와 자율성이 상반되는 개념이 아니라는 점입니다. 올바른 구조는 중요하지 않은 의사결정을 제거하고 중요한 의사결정에 자율성을 집중시킴으로써 자율성을 가능하게 합니다. 모든 사람이 영업 프로세스 프레임워크, 보상 모델, 그리고 지표를 이해하고 있다면, 자신의 영역이나 고객을 어떻게 확보할지에 대해 엄청난 자율성을 가지고 운영할 수 있습니다. 제품 팀이 플랫폼 인프라에 접근할 수 있다면, 기초 구성 요소를 반복해서 구축할 필요 없이 빠르게 움직일 수 있습니다.

조직 문화로서의 지속적인 개선

대부분의 기업은 지속적인 개선을 수용한다고 주장하지만, 실제로 그렇게 하는 곳은 거의 없습니다. 그 차이는 일이 잘못되었을 때 어떻게 대응하느냐에 있습니다. 특히 초기 단계의 기업에서는 일이 끊임없이 잘못됩니다. 반살의 접근 방식: 책임 전가 게임 금지, 오직 학습만. 무언가 실패하면, 조직은 지적으로 정직한 사후 분석을 수행합니다. 무슨 일이 일어났는가? 다르게 할 수 있었던 것은 무엇인가? 다음번에는 어떻게 개선할 것인가? 이러한 정신은 비난이 아닌 호기심과 개선에 있습니다. 이는 심리적 안전을 필요로 합니다. 사람들은 문제가 확산되기 전에 일찍 문제를 제기하는 것이 안전하다고 느껴야 합니다. 사람들이 비난을 피하기 위해 실패를 숨기면, 나중에 더 큰 문제에 직면하게 됩니다. 사람들이 무엇이 제대로 작동하지 않는지 공개적으로 논의하면, 문제를 일찍 파악하고 적응할 수 있습니다. 이러한 문화적 원칙은 투명한 소통에서 나타납니다. 리더들은 어려움을 숨기거나 모든 것이 최적화된 척하지 않습니다. 대신, 그들은 이렇게 말합니다: "이것들은 잘 작동하고 있습니다. 이것들은 그렇지 않습니다. 우리가 배우고 개선하고 있는 점은 이렇습니다." 한 분기 후에 그들은 진전을 보여줍니다. 이러한 투명성은 조직 전반에 걸쳐 지속적인 개선을 일반화합니다. 대안, 즉 모든 것이 완벽해질 때까지 기다렸다가 논의하는 것은 정체를 보장합니다. 무언가를 논의할 준비가 되었을 때는 이미 적응하기에 너무 늦습니다. 지속적인 개선은 문제를 일찍, 투명하게 인정하고 함께 앞으로 나아가는 것을 요구합니다.

고객 가치 전달을 북극성으로 삼다

Harness의 모든 주요 결정은 하나의 원칙으로 귀결됩니다: 고객 가치 전달. 이는 반살이 팀에게 가장 자주 언급하는 지표입니다. 이는 제품 팀이 우선순위를 평가하는 렌즈입니다. 이는 경쟁 관련 의사결정을 위한 프레임워크입니다. 이 기능이 고객에게 가치를 전달하는가? 이 제품 기능이 고객이 받는 가치를 증가시킬 것인가? 우리는 고객이 비용을 지불할 문제를 해결하고 있으며, 고객은 측정 가능한 ROI를 달성할 것인가? 이러한 접근 방식이 경쟁사를 무시하는 것을 의미하지는 않습니다. Harness는 경쟁 활동을 모니터링합니다. 하지만 경쟁사에 집착하지는 않습니다. 대신, 조직은 고객 가치 프레임워크에 집중합니다. 새로운 사용 사례, 심층적인 기능, 또는 기존 기능의 더 나은 실행을 통해 지속적으로 증가하는 가치를 제공한다면, 경쟁사가 무엇을 하든 고객을 유치하고 유지할 수 있을 것입니다.고객은 자신에게 필요한 결과를 제공하는 솔루션을 선택합니다. 만약 당신이 그러한 솔루션을 집요하게 구축한다면, 시장 출시 성공을 포함한 모든 것이 자연스럽게 따라올 것입니다. 경쟁사를 쫓거나 경쟁사가 가진 기능에 맞춰 최적화한다면, 가치 축을 완전히 놓치게 될 것입니다.

아마존의 교훈: 관료주의 없는 규모의 영향력

회사 구축에 대한 자신의 생각에 가장 큰 영향을 미친 요소를 묻자, 반살은 즉시 아마존과 제프 베이조스를 언급합니다. 특히 그는 아마존이 도서에서 모든 것으로 확장하면서도 소유권과 자율성의 문화를 유지한 방식에 감탄합니다. 거대한 조직이 되었음에도 불구하고, 아마존은 각 사업부 수준에서 스타트업 정신을 보존했습니다. 이는 아마존의 유명한 원칙, 즉 다양한 자율적 수준에서의 소유권과 책임으로 나타납니다. 특정 제품이나 서비스를 운영하는 팀은 상당한 자율성과 소유권을 가지고 결과에 대해 스스로 책임을 집니다. 동시에, 회사 전체는 공유된 원칙, 공유된 고객, 그리고 일치된 인센티브를 통해 결속력을 유지합니다. 하네스는 아마존의 확장 방식을 차용하여 "스타트업 내 스타트업" 모델을 통해 이 원칙을 직접 적용합니다. 목표는 느리게 움직이는 거대한 단일체가 되는 것이 아닙니다. 대신, 공유 인프라와 고객 관계의 이점을 누리면서 많은 자율적인 사업체가 병렬적으로 확장할 수 있도록 지원하는 플랫폼이 되는 것입니다.

창업자 영업의 필수성: 모든 창업자가 영업해야 하는 이유

기술 창업자들은 종종 영업을 꺼립니다. 그들은 제품을 만들고 영업은 고용된 전문가에게 위임하고 싶어 합니다. 반살의 견해는 단호합니다: 당신은 영업하는 법을 배워야 하며, 초기에는 창업자로서 직접 영업을 해야 합니다.

이것이 당신이 영업 부사장이 되어야 한다는 의미는 아닙니다. 하지만 모든 창업자는 초기 고객에게 직접 영업해야 합니다. 창업자 영업은 동시에 여러 목적을 달성하기 때문입니다:

1. 원천적인 제품 피드백: 영업을 할 때, 고객이 문제에 대해 어떻게 생각하는지, 무엇을 가치 있게 여기는지, 그리고 무엇을 이해하기 어려워하는지를 직접 듣게 됩니다. 이는 실시간으로 제품 결정에 영향을 미칩니다. ** 시장 교육**: 초기 잠재 고객들은 당신의 분야를 이해하지 못합니다. 그들은 무엇이 가능하고, 무엇이 중요한지, 그리고 솔루션에 대해 어떻게 생각해야 하는지에 대한 교육이 필요합니다. 창업자는 일반적인 영업사원이 할 수 없는 방식으로 이러한 맥락을 제공할 수 있습니다. ** 영업 프로세스 설계**: 직접 영업함으로써, 어떤 메시지가 효과적인지, 어떤 반대가 발생하는지, 그리고 어떤 순서로 잠재 고객을 고객으로 전환하는지 발견하게 됩니다. 이는 미래의 영업사원에게 가르칠 영업 프로세스를 형성하는 데 도움이 됩니다.4. ** 신뢰성 구축**: 고객은 창업자를 만나고 싶어 합니다. 창업자를 만나는 것은 회사가 단순히 거래 성사에만 관심 있는 것이 아니라 고객의 성공에 진정으로 신경 쓰고 있다는 신호입니다. ** 제품-시장 적합성 검증**: 고객이 귀사의 제품을 필수적이라고 생각하는지, 있으면 좋은 정도라고 생각하는지, 아니면 완전히 엉뚱하다고 생각하는지 즉시 알 수 있습니다. AppDynamics에서 Bansal의 경험은 이를 뒷받침합니다. 그는 처음에는 영업을 불편해하는 엔지니어였습니다. 하지만 한 투자자가 그에게 "정말 이것을 믿습니까? 그렇다면 왜 아직도 그 일을 하고 있습니까?"라고 도전했을 때, 그는 전적으로 헌신했습니다. 그는 낮에는 투자 유치 피칭을 하고 밤에는 코딩을 병행했습니다. 이는 제품 개발과 동시에 영업 및 비즈니스 기술을 개발하도록 만들었습니다. Harness에서는 Bansal이 다른 선택을 했습니다.

AppDynamics에서 Harness까지: 37억 달러 엑시트에서 얻은 교훈

Bansal이 AppDynamics의 IPO 시도와 결국 Cisco에 37억 달러에 인수되기까지의 여정은 창업자 전략, 투자자 정렬, 그리고 장기적인 회사 구축에 대한 중요한 교훈을 제공합니다. AppDynamics의 이야기는 많은 창업자들이 직면하는 어려움을 반영합니다. 회사는 상장을 앞두고 있었습니다. 로드쇼가 계획되어 있었고, 직원들은 목요일로 예정된 상장 기념 타종식을 위해 뉴욕에 있었습니다. IPO 사흘 전, Cisco가 예상치 못한 제안을 했습니다. 가격은 처음에는 하락했습니다. 그러다 Cisco는 예상 IPO 가치의 1.5배를 제안했습니다. 그리고 2.5배를 제안했습니다. 결정은 고통스러웠습니다. Bansal은 뛰어난 제품과 엔터프라이즈 소프트웨어 분야에서 최고의 영업 조직 중 하나를 구축했습니다. 회사는 강력한 매출 궤적과 함께 연간 65% 성장하고 있었습니다. 그러나 최종적으로 결정적인 요인은 창업자와 이사회 간의 장기 비전에 대한 불일치였습니다. 어떤 종류의 회사를 구축하고 그 비전을 얼마나 오래 유지할지에 대한 합의가 없으면 실행은 불확실해집니다. 이 경험에서 얻은 교훈은 Harness의 설립에 영향을 미쳤습니다. Bansal은 회사가 어떤 모습이 되어야 할지에 대한 장기적인 비전에 부합하는 투자자를 선택하고 이사회를 구성하는 데 신중을 기했습니다. AppDynamics에서는 이사회 역학을 관리하고 상충되는 전략적 지시로부터 팀을 보호하는 데 시간의 약 25%를 보냈습니다. Harness에서는 신중한 이사회 구성 덕분에 이사회 관리에 아마도 1~2%의 시간만 할애하며, 이는 그가 온전히 회사 구축에 집중할 수 있도록 합니다.초기 라운드 투자를 유치하는 창업자들에게 반살의 투자자 선정 조언은 중요합니다. 거래가 유망해서가 아니라, 당신의 비전과 창업자로서의 당신을 믿는 투자자를 찾으세요. 평판 조회를 하세요. 그들이 투자했던 다른 기업가들과 대화해 보세요. 창업자와 이사회 관계 및 거버넌스에 대한 그들의 철학을 이해하세요. 그들은 이사회 구성원으로서 어떤 역할을 한다고 생각하나요? 반살이 회고하듯이, 이사회에서 누군가를 해임하는 것보다 이혼하는 것이 더 쉽습니다. 현명하게 선택하세요.

결론: 장기적인 관점에서 구축하기

조티 반살이 하네스를 구축하는 접근 방식은 앱다이내믹스에서 얻은 값진 교훈과 스타트업 정신을 잃지 않으면서 확장하는 체계적인 철학을 반영합니다. 그가 구축한 프레임워크—제품-시장-판매 적합성, 스타트업 내 스타트업, 구조화된 프레임워크 내 자율 팀, 북극성으로서의 고객 가치—는 대기업에 서비스를 제공하는 데 필요한 프로세스와 조직 인프라를 개발하면서도 속도, 혁신, 기업가 정신을 유지하는 방법이라는 확장(스케일링)의 근본적인 과제를 해결하기 때문에 효과적입니다. 창업자들을 위한 가장 실용적인 통찰: 끝을 염두에 두고 시작하세요. 개발을 마치기 전에 어떻게 판매할지 이해하세요. 첫날부터 시장 진출(go-to-market) DNA에 투자하세요. 훌륭한 영업 리더를 고용하거나 육성하세요. 단순히 역량만 있는 제품이 아니라, 명확한 차별점을 가진 제품을 만드세요. 경쟁적 위치 설정이 아니라 고객 가치 전달에 집착적으로 집중하세요. 그리고 지속적인 개선은 프로그램이 아니라, 꾸준한 강화와 심리적 안전을 요구하는 문화적 기반임을 기억하세요. 대규모로 구축하는 팀에게 하네스는 자율성과 구조가 상반되는 힘이 아님을 보여줍니다. 올바른 프레임워크는 자율적인 팀이 정렬을 유지하면서 빠르게 움직일 수 있도록 합니다. 구조화된 시스템 내에서 확장된 자율성이라는 이 역설적인 접근 방식은 관료주의로 경직되지 않고 확장하려는 기업들에게 가장 중요한 교훈이 될 수 있습니다. > Original source: How Harness runs 16 “startups within a startup” at scale | Jyoti Bansal (Co-founder and CEO)

powered by osmu.app