(FirstRound) From Engineer to CEO...

핵심 요약

• 핵심은 가장 중요한 것이 무엇인지 파악하고, 다른 영역에 대해서도 충분한 맥락을 이해하여 현명한 판단을 내리는 것이다.
• 그것은 실시간 데이터 스트리밍이 왜 중요한지 세상이 이해하도록 도운 25페이지짜리 블로그 게시물이었다.
• 임원들이 각자의 기능에 대해 아는 것의 80%를 이해하며 "대략적으로 방향성만 맞게" 움직이는 법을 배워야 한다.
• 링크드인 내부에서 활발하게 사용되고 광범위하게 개발되었음에도 불구하고, 오픈소스 출시 후 약 1년 동안 프로젝트는 정체되어 있었다.

핵심 통찰

• CEO의 역설: 모든 것을 알 수는 없지만 방향성만큼은 정확해야 하는 "부분적인 이해의 안개" 속에서 운영하기
• 제품 마케팅은 생각보다 중요하다: 25페이지짜리 블로그 게시물 하나가 수년간의 엔지니어링보다 카프카(Kafka) 채택에 더 큰 영향을 미쳤다
• 두 가지 중요한 관점: "무엇을 할 수 있는가?" 대 "무엇을 해야만 하는가?" – 후자가 진정한 돌파구를 만든다
• 최적화보다 끈기: 회사 절반이 틀렸다고 생각할 때조차 어려운 문제를 끈기 있게 해결하려는 의지가 승자와 다른 사람들을 가른다
• 분권화 + 책임감: 소규모 회사의 속도와 탁월함을 잃지 않고 확장하는 비결

예상치 못한 도약: 소프트웨어 엔지니어에서 CEO로

제이 크렙스(Jay Kreps)가 링크드인(LinkedIn)의 소프트웨어 엔지니어에서 컨플루언트(Confluent)의 CEO로 전환했을 때, 그 변화는 그를 놀라게 했다. 요구되는 기술 세트는 거의 정반대였다. 엔지니어링은 정답과 오답이 있는 '알 수 있는' 문제에 관한 것이다. 반면 CEO 역할, 특히 초기 단계 회사에서는 알 수 없는 측면이 많은 막대한 결정을 내려야 한다. 이러한 결정은 회사의 미래를 근본적으로 형성하지만, 그 결정이 옳았는지 여부는 몇 년이 지나야 알 수 있다. 크렙스는 "CEO 업무는 일반적으로 부분적인 이해의 안개 속에서 훨씬 더 많이 운영됩니다"라고 설명한다. 조직이 커질수록 모든 것을 완벽하게 이해하는 것은 수학적으로 불가능해진다. 임원들이 각자의 기능에 대해 아는 것의 80%를 이해하며 "대략적으로 방향성만 맞게" 움직이는 법을 배워야 한다. 이것은 약점이 아니라 필수적인 부분이다. 핵심은 가장 중요한 것이 무엇인지 파악하고, 다른 영역에 대해서도 충분한 맥락을 이해하여 현명한 판단을 내리는 것이다. 학습 곡선은 예상보다 가팔랐다. 크렙스는 마케팅, 재무, 영업, 제품 전략, 투자자 관계 등 그의 엔지니어링 배경과는 거리가 먼 분야에서 역량을 개발해야 했다. 그러나 이러한 다학제적 요구 사항은 힘들었지만, 그의 가장 큰 자산 중 하나가 되었다. 이는 그가 비즈니스의 모든 부분이 어떻게 연결되는지 체계적으로 생각하도록 만들었고, 컨플루언트의 시장 진출 전략을 구축하는 데 매우 귀중한 경험이 되었다.

블로그 게시물 하나가 모든 것을 바꾼 방법: 제품 마케팅의 힘

컨플루언트가 회사가 되기 전, 아파치 카프카(Apache Kafka)라는 오픈소스 프로젝트였다. 링크드인 내부에서 활발하게 사용되고 광범위하게 개발되었음에도 불구하고, 오픈소스 출시 후 약 1년 동안 프로젝트는 정체되어 있었다. 기술팀은 진정으로 강력한 것을 만들었지만, 세상은 그것을 이해하지 못했다.문제는 기술이 아니라 소통이었다. 카프카는 설명하기 어려웠다. 대부분의 엔지니어들이 접해보지 못한 실시간 데이터 스트리밍과 사용 사례에 대한 장황한 논의가 필요했다. 이전의 오픈소스 데이터베이스(간단히 말해 "기능은 적지만 확장성이 뛰어난 데이터베이스")와 달리, 카프카는 개념적인 작업이 필요했다. 강연과 커뮤니티 참여를 통한 초기 홍보는 미미한 성과를 거두었다. 그때 크렙스는 획기적인 결정을 내렸다. 그는 카프카가 무엇인지뿐만 아니라 왜 중요한지 를 설명하는 포괄적인 블로그 게시물을 작성하는 데 몇 주를 보냈다. 그는 "궁극적으로 이것이 왜 흥미로운지 표현할 수 없다면, 성공적인 오픈소스 프로젝트가 되기 어려울 것"이라고 깨달았다. 그 결과물인 게시물은 이례적이었다. 약 25페이지에 달했으며, 기술적으로 엄밀하면서도 흥미로운 그래픽과 삽화로 가득했다. 이 게시물은 카프카를 고립된 도구가 아니라 조직이 데이터를 생각하는 방식의 근본적인 변화로 제시했다. 기업들이 점점 더 상호 연결됨에 따라 데이터 아키텍처에 대한 실시간 관점이 어떻게 필수적이 되어가는지를 담아냈다. 반응은 즉각적이고 극적이었다. 이 블로그 게시물은 수년간의 엔지니어링 개선이나 전통적인 홍보보다 훨씬 더 많은 채택을 이끌어냈다. 이는 크렙스에게 중요한 교훈을 주었다. 제품 마케팅은 슬로건이나 과장된 선전이 아니라, 완전한 이해의 피라미드를 구축하는 것 이며, 설득력 있는 헤드라인은 증거, 고객 사례, 상세한 설명이라는 토대 위에 놓여야 한다는 것이었다. 이러한 구조는 보편적으로 적용된다. 피라미드의 꼭대기는 기억에 남는 핵심 메시지, 즉 슬로건이나 핵심 메시지이다. 하지만 그것은 고립되어 존재할 수 없다.

도약: 오픈소스에서 엔터프라이즈 기업으로

2011-2012년경, Confluent는 추진력을 얻었다. 미디어 회사, 은행, 소매업체, 보험사 등 다양한 산업 분야의 주요 기업들이 카프카 사용에 관심을 보였다. 이러한 광범위한 매력은 중요한 것을 시사했다. 그들이 수직 시장을 초월하는 근본적인 문제를 해결하고 있었다는 것이다. 그러나 앞으로 나아갈 길은 명확하지 않았다. 2014년에는 오픈소스를 기반으로 회사를 설립하는 것이 유행이 아니었다. 레드햇은 리눅스로 성공했지만, 다른 오픈소스 벤처들, 특히 하둡 관련 벤처들은 난관에 부딪혔다. 엔터프라이즈 소프트웨어는 인기 있는 분야가 아니었다. 당시의 대표적인 기업은 IBM이나 오라클의 후계자가 아닌 구글과 페이스북이었다. 게다가 클라우드가 부상하고 있었지만, 경쟁자들이 설 자리가 거의 없이 AWS가 지배할 운명처럼 보였다.팀은 9개월 동안 회사 구조에 대해 논의했습니다. 그들은 수직적 솔루션, 다양한 시장 진출 모델, 그리고 여러 가지 제품 패키징을 고려했습니다. 하지만 궁극적으로, 제품화된 버전에 기꺼이 비용을 지불하겠다는 진정한 열정을 보인 사용자들과의 대화 끝에, 그들은 결심했습니다. 바로 카프카 자체를 중심으로 회사를 설립하기로 말이죠. 중요한 점은, 그들이 완벽한 시장 분석을 시도하지 않았다는 것입니다. 크렙스는 "하향식의 맥킨지 스타일 시장 분석은 때때로 상당한 가치를 지닌다고 확신하는 문제에 깊이 몰두하는 것보다 효과가 떨어질 수 있다"고 언급합니다. 그들의 확신은 간단했습니다. 데이터 인프라는 그 분야가 명백히 "멋지지" 않더라도 기업들에게 진정으로 가치 있는 것이었습니다. 문제가 실재했기 때문에 기업들은 비용을 지불할 것이었습니다. 크렙스와 그의 공동 창업자들이 링크드인을 떠날 의사를 밝혔을 때, 그들은 자금 조달에 어려움을 겪을 것이라고 예상했습니다. 하지만 링크드인 자체가 투자에 관심을 표명했습니다. 이는 퇴사하는 직원들에게 투자한 첫 사례였습니다. 이는 긴급성을 부여했습니다. 그들은 가치 평가가 이루어진 라운드를 위해 공동 투자자를 신속하게 확보해야 했습니다.

두 가지 제품을 동시에 구축하기: 해야 할 일을 하는 용기

컨플루언트의 가장 중요한 결정 중 하나는 초기에 이루어졌습니다. 바로 온프레미스 소프트웨어 제품과 관리형 클라우드 서비스를 동시에 구축하는 것이었습니다. 이는 회사가 원했던 선택이 아니었습니다. 시장이 강요한 선택이었습니다. 초기 소프트웨어 제품은 실용적이었습니다. 그들이 가장 먼저 출시할 수 있는 것이었고, 자체 데이터 센터에서 인프라를 운영하는 기업들을 위한 기존 시장을 공략했습니다. 대기업들은 이를 매우 좋아했습니다. 제품이 기능적으로 완성되지 않았음에도 불구하고, 첫 12~24개월 이내에 10만 달러 이상의 계약을 성사시켰습니다. 하지만 크렙스는 실존적 위협을 인지했습니다. 클라우드가 피할 수 없는 흐름이 되고 있었던 것입니다. 아마존은 이미 경쟁 서비스인 키네시스를 출시했습니다. 다른 회사들도 카프카의 오픈소스 기반을 활용하여 무언가를 구축할 수 있었습니다. 만약 컨플루언트가 카프카 클라우드 시장을 장악하지 못한다면, 전략적 입지를 완전히 잃을 수도 있었습니다. 여기서 크렙스는 성공적인 창업가와 정체기에 머무는 창업가를 구분하는 중요한 프레임워크를 소개합니다. 바로 "우리가 무엇을 할 수 있는가?" 와 "우리가 무엇을 해야만 하는가?" 사이의 차이입니다. 대부분의 조직은 전자, 즉 현재 팀 규모, 예산, 일정 등을 고려할 때 무엇이 가능한지에 초점을 맞춥니다. 이러한 관점은 자연스럽지만 한계가 있습니다. 두 번째 관점은 더 강력합니다. 성공을 위해 전략적으로 필수적인 것은 무엇인가? 아무리 어려워 보이더라도 회사가 실제로 필요로 할 것은 무엇인가?Confluent에게 클라우드 서비스를 구축해야 한다는 것은 분명했습니다. 시장은 그 방향으로 움직이고 있었고, 그들의 미래를 좌우할 고객들은 점점 더 클라우드 기반으로 전환하고 있었습니다. 회사 절반이 그것이 끔찍한 생각이라고 여겼고, 투자자들이 주의를 분산시킨다고 의문을 제기했으며, 초기 경제성이 좋지 않아 보였지만, 그 어떤 것도 그들이 그것을 해야 한다는 근본적인 현실을 바꾸지는 못했습니다. 일단 그러한 확신이 굳어지자, 조직은 방법을 찾아냈습니다.

끈기: 저평가된 경쟁 우위

초보 창업자이자 CEO로서 성공할 수 있었던 비결을 묻자, Kreps는 두 가지 핵심 특성으로 호기심과 끈기를 꼽습니다. 호기심은 그가 고객, 시장, 경쟁자, 각 기능별 분야 등 사업의 모든 측면을 깊이 이해하도록 이끌었습니다. 하지만 그는 끈기 가 더 중요한 요소일 수 있다고 강조합니다. 끈기는 낙관주의는 아니지만, 낙관주의가 도움이 되기는 합니다. 끈기는 문제가 고통스러운 지점을 훨씬 넘어설 때까지 끈질기게 해결해 나가는 의지입니다. 다른 리더들이 무시하고 싶어 하는 실존적 위협에 맞서고, 문제에서 벗어나기보다 문제에 적극적으로 뛰어들며, 진전이 불가능할 정도로 느리게 느껴질 때조차 계속 노력하는 능력입니다. Kreps는 "그 자체만으로는 충분하지 않더라도, 어떤 것을 장기간 포기하지 않는 것이 실제로 꽤 멀리 나아갈 수 있게 합니다."라고 말합니다. 경쟁 상황에서 다른 회사들이 포기할 때 계속해서 개선하는 회사들이 결국 승리합니다. 처음에는 순탄해 보이지 않을지라도, 결국 목표에 도달한다면 과정은 중요하지 않습니다.이는 미묘한 균형을 요구합니다. 클라우드, 시장 포지셔닝, 핵심 분야의 제품-시장 적합성 등 크고 전략적인 필수 요소에는 엄청나게 헌신해야 합니다. 하지만 전술과 세부 사항에 대해서는 유연함을 유지해야 합니다. 문제를 해결하는 접근 방식은 끊임없이 발전해야 합니다. 결코 변해서는 안 되는 것은 문제를 반드시 해결하리라는 확신입니다. Confluent에서는 이것이 제품 전략에서 나타났습니다. 수년 동안 그들은 데이터 스트리밍뿐만 아니라 움직이는 데이터의 실제 처리 및 변환인 데이터 처리 분야로 확장해야 한다고 믿었습니다. 이 분야의 초기 제품들은 큰 호응을 얻지 못했습니다. 하지만 Kreps는 이것이 전략적으로 필요하다는 확신을 유지했습니다. 그들은 계속해서 반복하고, 투자하고, 실패로부터 배웠습니다. 결국, 최근 몇 년 동안 이 분야는 "정말 성공하기 시작했고" 사업의 중요한 부분이 되었습니다. 하지만 이것이 모든 아이디어를 영원히 추구해야 한다는 의미는 아닙니다.

문제 디버깅: CEO의 가장 어려운 과제

회사가 성장함에 따라 문제 진단은 기하급수적으로 어려워집니다. 최고 수준의 지표가 목표를 달성하지 못하고 있습니다. 하지만 왜 그럴까요? 판매 실행이 부진해서일까요? 제품이 약해서일까요? 시장 수요가 부족해서일까요? 제품-시장 적합성이 부족해서일까요? 시장 타이밍 문제일까요? 잘못된 포지셔닝일까요? 가장 눈에 띄는 행위자를 비난하고 싶은 유혹이 있습니다. 영업팀이 목표를 달성하지 못하고 있나요? 영업 담당 부사장을 해고하세요. 하지만 이러한 추론은 종종 진짜 원인을 놓칩니다. 문제는 제품이 고객이 생각했던 문제를 실제로 해결하지 못하는 것일 수도 있습니다. 또는 시장 출시 스토리가 혼란스러워서 고객이 가치를 이해하지 못하는 것일 수도 있습니다. 또는 이상적인 고객이 완전히 잘못된 세그먼트일 수도 있습니다. 또는 영업팀이 진정으로 복잡한 것을 설명하는 방법을 아직 배우지 못했을 수도 있습니다. Kreps는 특히 중요하고 여러 부서에 걸쳐 있는 문제의 경우, CEO가 이 진단 작업에 개인적으로 상당한 시간을 할애해야 한다 는 것을 발견했습니다. 각 부서의 자체 평가에 의존할 수는 없습니다. 제품팀은 종종 문제가 기능 부족이라고 결론 내릴 것입니다. 영업팀은 제품이 불완전하다고 비난할 수 있습니다. 마케팅팀은 메시징을 탓할 수 있습니다. 각 팀은 자신의 역할에 따라 형성된 렌즈를 가지고 있습니다. 하지만 CEO는 모든 사람에게 "왜 이것이 작동하지 않는가?"라고 묻고, 모든 답변을 수집하여 일관된 가설로 종합할 수 있습니다. 이는 지적인 유연성과 문제가 예상치 못한 곳에 있을 수 있다는 점을 고려하려는 의지를 필요로 합니다. 또한 에스컬레이션이 장려되는 문화, 즉 사람들이 무엇이 제대로 작동하지 않는지에 대한 불편한 진실을 편안하게 드러낼 수 있는 문화를 필요로 합니다.크렙스는 팀들에게 이렇게 말함으로써 이를 실행합니다: "저나 경영진 누구도 여러분이 어리석은 일을 하기를 원치 않습니다. 그러니 만약 여러분이 어리석다고 생각하는 일을 하고 있다면, 그냥 하지 마세요.

스케일링의 역설: 성장하면서 탁월함 유지하기

Confluent가 스타트업에서 상장 기업으로 성장하면서, 크렙스는 일관된 도전에 직면했습니다: 대규모 조직의 규모와 복잡성 속에서 운영하면서도 소규모 회사의 속도, 품질, 주인의식(ownership mindset)을 어떻게 보존할 것인가 하는 것이었습니다. 소규모 기업은 자연스럽게 고급 레스토랑처럼 운영됩니다. 모든 것이 특정 결과에 맞춰 맞춤화되고, 재단되며, 최적화될 수 있습니다. 맥락이 공유되기 때문에 의사결정이 빠르게 이루어집니다. 사람들이 업무와 결과에 가깝게 있기 때문에 책임감이 자동으로 형성됩니다. 대기업은 자연스럽게 시스템이 됩니다. 치폴레처럼 표준화되고, 효율적이며, 일관적이지만, 탁월하지는 않습니다. 자연스러운 경향이자 가장 편안한 방식은 모든 상황에서 "충분히 좋은" 프로세스를 구축하는 것입니다. 이는 효율성을 창출하지만 탁월함을 침식합니다. 크렙스는 비록 약간의 불일치를 야기하더라도 탁월함의 영역을 보존하는 것이 실제로 전략적으로 중요하다고 배웠습니다. 한 가지 예는 채용입니다. 마치 채용 부서가 없는 것처럼 모든 채용에 대해 개인적으로 싸워야 한다고 행동하는 리더가 있는 팀은 표준 채용 프로세스에 의존하는 팀보다 훨씬 뛰어난 성과를 냅니다. 이는 비효율적으로 보입니다. 그러나 적합한 인재를 찾기 위해 엄청난 시간을 기꺼이 투자하고, 채용을 자신의 영역에 매우 중요하다고 생각하며, 잠재적 후보자들과 관계를 구축하는 리더들은 결국 더 나은 팀을 갖게 됩니다. 전문적인 채용 인프라를 갖춘 대규모 기술 기업에서는 시스템이 이를 적극적으로 저해합니다. 성공이 개별 리더의 인재 발굴 능력에 의존하지 않도록 설계된 파이프라인, 프로세스, 인센티브 체계가 있습니다. 이는 시스템을 더 확장 가능하게 만들지만, 동시에 더 평범하게 만듭니다. Confluent가 확장됨에 따라, 크렙스는 의도적으로 과도한 중앙 집중화를 거부했습니다. 본능적으로는 공유 기능을 만들게 됩니다: 하나의 제품 전략 팀, 하나의 마케팅 팀, 하나의 재무 팀. 이는 레버리지와 일관성을 창출합니다. 그러나 동시에 병목 현상을 만들고 주인의식을 희석시킵니다. 대신, Confluent는 각기 다른 제품 영역이 상당한 자율성을 가지고 운영되는 구조로 나아갔습니다.

회사 설립에 대한 핵심 메시지

Confluent의 여정에서 보편적으로 적용될 수 있는 점들을 되돌아볼 때, Kreps는 스타트업 조언에서 저평가되어 있다고 생각하는 몇 가지 원칙을 강조합니다. 첫째, "반드시 해야 한다"는 사고방식을 받아들여라: 현재 제약 조건 내에서 가능한 것에 최적화하지 마라. 전략적으로 무엇이 필수적인지 묻고, 그것을 달성하기 위해 제약 조건을 재조직하라. 이것은 모든 것을 추구하라는 의미가 아니라, 진정으로 중요한 것이 무엇인지에 대한 명확한 확신을 가지라는 의미이다. ** 둘째, 제품 마케팅을 핵심 창업자 책임으로 투자하라**: 기술 창업자들은 종종 제품이 스스로 말해줄 것이라고 믿으며 이 부분을 건너뛰고 싶어 한다. 하지만 무엇이 흥미로운지 설명하고, 이해의 피라미드를 구축하며, 전략적 중요성을 명확히 표현하는 것—이것들은 창업자가 할 수 있는 가장 영향력 있는 활동 중 하나이다. 마케팅 부서의 책임이 아니라, 창업자 자신의 업무로서 말이다. ** 셋째, 큰 그림에는 끈질기게, 세부 사항에는 유연하게 대처하라**: 전략적 필수 요소에 대한 당신의 확신은 흔들림 없어야 한다. 하지만 당신의 접근 방식은 학습에 기반하여 끊임없이 진화해야 한다. 결국 성공할 것이라는 확신을 유지하면서도, 다양한 전술, 다양한 팀, 다양한 시장 부문을 시도하려는 의지가 획기적인 성공을 위한 비결이다. ** 넷째, 규모를 확장하면서도 소기업의 탁월함을 유지하라**: 이것은 진정으로 어렵고 끊임없는 주의를 요한다. 이는 표준화와 프로세스로 향하는 자연스러운 흐름에 저항하는 것을 의미한다. 이는 개별 단위가 자신의 성과를 책임지도록 권한을 부여하는 것을 의미한다. 이는 탁월함을 달성하기 위해 일반적인 비즈니스 매개변수 밖에서 운영할 의지가 있는 리더를 두는 것을 의미한다. ** 다섯째, 진단 작업에 직접 참여하라**: CEO는 왜 일이 제대로 진행되지 않는지 이해하는 데 상당한 시간을 할애해야 한다. 이것은 위임될 수 없다. 이는 조직 전반의 통찰력을 연결하여 무엇을 변경해야 하는지에 대한 일관된 가설을 도출하는 것을 필요로 한다.

결론

LinkedIn 소프트웨어 엔지니어에서 Confluent CEO가 된 Jay Kreps의 여정은 성공이 모든 답을 가지고 있는 것이 아니라, 더 나은 질문을 하고, 전략적 필수 요소에 대한 확신을 유지하면서도 전술에 유연하게 대처하며, 처음에는 불가능해 보이는 문제들을 끈질기게 해결해 나가는 끈기를 가지는 것임을 보여준다. Confluent가 배포한 가장 강력한 도구는 첨단 엔지니어링이 아니었다. 그것은 실시간 데이터 스트리밍이 왜 중요한지 세상이 이해하도록 도운 25페이지짜리 블로그 게시물이었다. 자신만의 회사를 세울 때, "우리가 무엇을 할 수 있는가"와 "우리가 무엇을 해야만 하는가" 사이의 구분이 종종 승자를 다른 모든 사람들과 구별한다는 것을 기억하라. 일단 당신이 무언가를 알게 되면 i그것이 필수적이라면, 이전에는 불가능해 보였던 일이라도 달성할 방법을 찾게 될 것입니다. > 원본 출처: Building Confluent: From open source side project to public company | Jay Kreps (Co-founder and CEO)

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