Zipline 성공 확률 1%에서 생명 구하는 기업으로: CEO 켈러 클리프턴 인터뷰

핵심 요약

• 성공 확률 1%의 도전: Zipline의 켈러 클리프턴 CEO는 회사 초기 성공 가능성을 1%로 평가했지만, 명확한 비전과 집착적인 실행으로 세계 최대 상업용 자율 물류 시스템 구축
• 인재의 본질 vs 양육: 우수한 채용 4가지 타고난 특성 - 실용적 문제 해결사, 빠른 학습자, 낮은 자아(ego), 높은 사명감으로 조직문화 혁신
• 하드웨어 창업 10배 법칙: 예상 비용의 10배 소요, 9개월간의 현장 반복 개선으로 초기 비용의 3분의 1 수준까지 달성
• 세계 5,000개 의료시설 서비스: 연 17,000명의 생명 구하는 기업으로 성장, 미국 의료시스템 확장 및 주택 배송 서비스 개시
• 물리적 인프라의 재창조: AI 시대에도 실제 인프라 구축이 경제의 미래, 차세대 하드웨어 스타트업 창업자들이 주목해야 할 전략

1% 확률에서 시작된 Zipline의 여정: 비전이 현실이 되기까지

Zipline은 2013년 비전으로 시작했다. 자율 드론으로 전 세계에 물류 서비스를 제공하는 '지구 규모의 인터넷처럼 작동하는' 시스템을 구축하는 것이 그 목표였다. 하지만 현실은 극도로 어려웠다. 켈러 클리프턴 CEO를 포함한 창업자들은 항공, 물류, 헬스케어 분야에 대한 전문 지식이 거의 없었고, 초기 미국 규제는 자율 드론 배송을 명백히 불법으로 규정했다.

2013년 크리스마스, 회사가 약 15명의 직원으로 구성되어 있던 시점에 샌마테오의 한 중국 식당에서 팀 전체가 모여 앉았다. 누군가 "이게 성공할 확률이 얼마나 될까요?"라고 물었고, 켈러는 "약 1%"라고 답했다. 그럼에도 불구하고 팀은 나아갔다. 최악의 경우 실패하더라도 멋진 이야기를 얻게 될 것이라는 생각으로, 그리고 이 문제를 해결하는 것의 중요성이 명확했기 때문이다.

초기 자금 조달은 극도로 어려웠다. 규제 장벽과 불확실한 비즈니스 모델 때문에 많은 투자자가 회피했다. 결국 2백만 달러를 모금하는 데 성공했고, 공동 창업자들은 하프문베이의 농장 한 가운데 설치된 트레일러로 회사 전체를 옮겼다. 그곳에서 모든 엔지니어링, 제조, 비행 테스트를 통합적으로 진행했다.

회사가 정할 수 있는 전략은 명확했다. 일단 가능한 가장 단순한 것을 1년 안에 만들고, 실제 고객이 그것에 돈을 지불하도록 하는 것이다. 이는 하드웨어 회사들이 자주 빠지는 함정—멋진 데모 영상만 만들고 실제 시장 검증을 미루는 것—을 피하는 전략이었다. 로봇공학의 암울한 진실은 누구나 로봇이 어떤 일을 한 번 잘 해내는 영상을 만들 수 있다는 것이다. 진정한 과제는 신뢰성과 일반화 문제를 해결하여 실제 세상에서 매일매일 제 역할을 하도록 하는 것이다.

르완다에서의 기적: 비전을 현실로 만드는 순간

Zipline의 방향 설정은 의외의 만남에서 비롯되었다. 켈러는 르완다 보건부 장관을 만나 복잡한 의료 물류 시스템을 설명했는데, 그녀는 간결한 조언을 주었다: "켈러, 그만해요. 그냥 혈액만 하세요." 이 조언은 게임 체인저가 되었다. 전 세계 공중 보건 전문가들이 이 아이디어를 실현 불가능하고 시간 낭비라고 일축했지만, 르완다 보건부 장관은 다르게 생각했다. 그녀는 당시 르완다 대통령을 만나보라고 제안했고, 대통령은 이 젊은 엔지니어들에게 기회를 주기로 결정했다.

운이 좋게도, 장관이 켈러를 만난 바로 그날 아침 르완다에서 비극이 발생했다. 한 산모가 출산 중 심각한 출혈을 겪었으나 병원에 필요한 혈액이 없었다. 의료진은 세 시간을 운전하여 다른 시설을 찾았지만 역시 재고가 없었다. 다시 두 시간을 운전했고, 도중에 차가 고장 나기도 했다. 결국 필요한 혈액을 찾았지만 산모는 이미 사망한 후였다. 보건부 고위 관계자들 사이에서는 이 비극에 대한 긴 이메일 스레드가 돌고 있었고, 정확히 그날 켈러가 혈액 배송 드론 시스템의 제안서를 들고 나타났다.

대통령 앞에서의 첫 시연은 거의 재앙 직전까지 갔다. 켈러와 르완다인 직원 압둘은 발사대를 분해하고 다시 조립하기 위해 밤새 흙바닥에 누워 드라이버를 물고 작업했다. 주변에는 군인처럼 보이는 특수부대원 10명이 지켜보고 있었고, 뉴욕 타임즈, BBC, 알자지라 같은 국제 언론사가 대통령의 첫 자율 비행 순간을 촬영하려고 기다리고 있었다. 어쩌면 신의 은총이었을까, 항공기는 수평선 너머로 날아갔고 30분 후 기적적으로 돌아와 착륙했다.

착륙 장면은 현실 세계와 미래 기술이 만나는 순간이었다. 유통 센터 울타리에는 수백 야드에 걸쳐 수천 명의 아이들이 몰려있었다. 대통령이 울타리에 매달린 아이들을 가리키며 말했다: "저 아이들이 모두 르완다의 미래 엔지니어들입니다." 그 순간 켈러는 대통령이 진정으로 이해하고 있으며 더 큰 미래의 비전을 염두에 두고 있다는 것을 깨달았다.

하드웨어 스타트업의 비밀: 예상 비용의 10배 법칙

하드웨어 사업의 현실은 직원들이 예상했던 것보다 훨씬 더 복잡했다. 켈러가 자주 반복하는 원칙이 있다: "시드나 시리즈 A 단계의 하드웨어 창업자들과 이야기할 때, 그들이 제품을 만드는 데 들 비용을 말하면, 나는 항상 '그것의 10배가 들 것입니다'라고 말합니다."

처음 출시 이후 9개월간 모든 것이 고장 났다. 항공기 자체는 자율 물류 시스템 설계 복잡성의 약 15%에 불과했다. 나머지 85%는 재고 관리, 콜드 체인, 항공 교통 관제, 차량 간 통신, 날씨 관리, 지상 인프라 등 완벽하게 조정되어야 하는 복잡한 시스템이었다.

지상 인프라는 특히 골치 아팠다. 초기 버전은 월마트에서 산 심해 낚싯대와 에어바운스 회사에 주문한 커다란 풍선 패드로 구성되어 있었다. 이 조합으로 만든 발사대는 세 번 이륙할 때마다 완전히 망가졌다. 80/20 법칙이 확실히 적용되었다. 문제의 20%가 전체 작업의 불균형적으로 많은 부분을 차지했고, 그것이 무엇일지는 미리 예측할 수 없었다. 오직 실행하고 엄청나게 빠르게 반복해야만 알 수 있었다.

처음 1년은 한 병원만 서비스했다. 다양한 날씨, 바람, 유지보수 문제, 하드웨어 신뢰성, 포장, 항공 교통 관제, 통신 아키텍처, 콜드 체인, 재고 관리 등 실제 환경의 무한한 복잡성을 동시에 처리해야 했다. 9개월 후 그 한 병원은 안정적으로 제대로 작동하기 시작했다.

하지만 그 이후는 훨씬 빨라졌다. 다음 3개월 동안 나머지 20개 병원으로 확장하는 데는 훨씬 적은 시간이 소요되었다. 첫해 목표였던 21개 병원으로의 혈액 배송을 달성했고, 곧 50개, 100개, 400개로 확장했다. 오늘날 Zipline은 전 세계 5,000개의 병원 및 보건 시설에 서비스를 제공하고 있으며, 1억 3천 5백만 상업용 자율 비행 마일을 돌파했다.

비용 관리 측면에서도 괄목할만한 성과를 이뤘다. 초기 예상 비용의 10배에서 시작했지만, 항공기 제조, 비행량, 인력, 토지, 지상 인프라 최적화 등을 통해 점진적으로 비용을 낮췄다. 처음 2년간은 모든 배송에서 막대한 손실을 입었지만, 지속적인 노력으로 비용을 10배에서 6배, 4배, 2배로 낮춰나갔다. 현재는 초기 예상 비용의 3분의 1 수준까지 달성했으며, 이는 하드웨어 영역에서 정말 대단한 성과다.

인재 채용의 철학: 타고난 특성이 직무 경험을 이긴다

Zipline이 초기에 가장 어렵게 배운 교훈 중 하나는 채용 전략이다. 켈러는 특정 직무 경험에 집중하면 거의 항상 후회하게 된다고 말한다. 왜냐하면 스타트업 초기 단계에서는 직무 자체가 사람을 온보딩할 때쯤이면 이미 변해 있기 때문이다. 예를 들어 "이런 배경의 사람이 필요하다"고 채용했다가, 회사 내부 우선순위가 바뀌면 "사실 당신을 채용했던 이 일은 더 이상 중요하지 않습니다. 다른 일을 해주세요"라는 식으로 바뀐다.

반복적인 경험을 통해 Zipline은 타고난 특성을 보고 채용하는 것이 훨씬 더 강력하다는 것을 깨달았다. 모든 규칙에는 예외가 있지만, 일반적으로 회사에서 매우 빠르게 성장할 사람을 나타내는 타고난 특성에 집중할 수 있다면 거의 항상 성공한다. Zipline이 채용할 때 특히 주목하는 네 가지 타고난 특성은 다음과 같다:

첫째, 실용적인 문제 해결사. 켈러는 이 특성이 10% 미만의 사람들에게서만 나타난다고 말한다. 타고난 실용적인 문제 해결사는 문제를 단순화하고, 해결책을 이끌어낼 두 가지 핵심 요인을 파악한 후, 가능한 한 빨리 초기 버전을 만들고, 실제 세상에서 직접 해보면서 배운다. 이 과정을 반복하여 놀랍도록 훌륭한 결과물을 만들어낸다.

Zipline의 초기 상황이 이를 잘 보여준다. 회사는 최종 상태가 어떤 모습일지 전혀 알지 못했고, 참고할만한 좋은 롤모델도 없었다. 규제나 비즈니스 모델 측면에서 선례를 찾을 수 없었기 때문에, 모든 것을 처음부터 알아내야 했다. 이는 정말 겸손하고 호기심을 가지며 무언가를 극도로 빠르게 현실 세계에 내놓아야 한다는 것을 의미했다. 그것이 조잡할 수 있다는 것을 알면서도, 직접 해보면서 배웠다.

둘째, 빠른 학습자. 하드웨어 회사들은 이 문제로 정말 많이 고군분투한다. 많은 하드웨어 회사들이 수억 달러나 수십억 달러를 모금한 후 그 돈을 빠르게 소진하고 파산한다. 특히 로봇 공학 분야에서는 벙커에 들어가서 아주 멋진 것을 만들고 자신이 보는 지표가 중요하다고 스스로를 설득하거나, 정말 멋진 하드웨어를 만들고 있으면 사용 사례는 저절로 생겨날 것이라고 생각하는 경향이 있다. Zipline은 항상 훨씬 더 편집증적이었다. 1년 안에 가능한 한 가장 단순한 것을 만들고 사람들이 그것에 돈을 지불하게 해야 한다고 생각했다.

셋째, 낮은 자아(ego). 선천적으로 자신의 견해나 지위에 집착하지 않는 사람들이 조직에서 훨씬 더 효율적으로 움직일 수 있다. 스타트업의 절박한 상황에서는 "그건 내 일이 아니다"라는 태도가 회사를 망칠 수 있다. Zipline은 "고통을 찾아가는 미사일"이라는 표현으로 이를 설명한다. 이들은 문제를 감지하는 스파이더 센스를 가지고 있고, 그것이 다른 부서의 책임이더라도 즉시 집중한다.

이런 사람들은 동료를 화나게 할 수도 있다. 동료들은 "왜 내 일에 참견이야? 이건 내가 맡은 일인데"라고 생각할 수 있다. 하지만 "내 일이 아니다"는 태도를 가진 사람은 스타트업 초기에는 매우 위험하다. Zipline의 리더들 중 많은 사람이 처음에는 대기업에서 배운 행동 방식이 스타트업에서는 해로운지 알아야 했다.

넷째, 높은 사명감. 회사의 목표와 비전에 진정으로 헌신하는 사람들은 불가능해 보이는 일도 해낸다. Zipline은 다음 5~10년 동안 회사의 사명에 분명히 탁월하고 헌신적인 사람들에게는 기업가적 자율성과 책임을 제공한다. 이들은 자신의 헌신이나 회사의 방향에 의문을 제기하는 생각 자체가 들지 않는다.

켈러가 강조하는 중요한 점은 이 네 가지 특성이 가르치기 상당히 어렵다는 것이다. 특정 직무 기술은 비교적 쉽게 가르칠 수 있지만, 이러한 타고난 특성들은 대부분 선천적 요인이 후천적 요인보다 훨씬 크다. 따라서 Zipline은 채용할 때 지원자의 실무 경험보다는 과거 프로젝트를 중시한다.

실습 기반 채용: 차고 프로젝트부터 정식 면접까지

Zipline의 채용 방식은 극도로 비전통적이다. 회사는 모든 규칙을 깰 의향이 있고, 지원자들이 다소 황당하게 느낄 수 있는 온갖 종류의 일을 한다. 예를 들어, 일주일 또는 심지어 한 달 동안 함께 일해달라고 요청하기도 한다. 사람들은 '실행을 통한 학습'을 통해 이것이 자신의 평생의 일인지 아닌지를 빠르게 파악한다.

켈러가 지원자와의 인터뷰에서 가장 먼저 묻는 질문은: "무엇을 만들어 보셨나요? 차고에서나 친구들과 어떤 프로젝트를 해보셨나요? 무엇이 당신에게 영감을 주나요?" 이는 정규 교육이나 직무 경험보다 지원자의 진정한 관심과 능력을 보여주는 가장 좋은 지표다.

인상적인 예로, Zipline은 직접 잠수함을 만들었다는 지원자를 면접했다. 그가 실제로 워싱턴 해역에서 50피트 깊이까지 잠수함을 조종했다는 것을 알게 되자, 켈러는 엄청난 공학적 난제와 내재된 위험을 인식하며 깊은 인상을 받았다. Zipline은 Design, Build, Fly, First Robotics 또는 태양광 자동차 프로젝트와 같은 프로그램에 참여한 지원자들을 적극적으로 찾는다. 심지어 15세나 16세의 고등학생들이 정말 놀라운 차고 프로젝트를 가지고 Zipline에 지원한 경우도 있다.

회사가 자주 발견하는 패턴은 미래를 건설하는 일에 참여하고 싶어 하는 젊고, 스스로 동기 부여가 되어 있으며, 열정적인 사람들이 Zipline에 이끌린다는 것이다. 많은 지원자들이 향후 몇 년간의 중요한 발전이 전통적인 4년제 대학 환경 밖에서 일어날 것이라고 믿는다. Zipline은 15세만큼 어린 인턴도 채용했고, 일부는 정규직으로 전환되기도 했다.

한 가지 주목할 만한 예는 15세의 로봇 공학 영재다. 그는 Zipline과 함께 인턴으로 일했고, 코로나로 인해 학교가 문을 닫았을 때 정규직으로 계속 일했으며, 그 후 스탠포드 대학교에 조기 입학했다. 하지만 그는 결국 스탠포드를 떠나 자신의 회사를 설립했고, 현재 세쿼이아의 투자를 받아 우주 거울을 제작하고 있다. 이는 직무에 필요한 대부분의 특정 지식은 사람들에게 가르칠 수 있지만, 진정으로 지원자들을 차별화하는 것은 그들의 타고난 추진력과 무언가를 만들고 창조하는 능력이라는 Zipline의 철학을 완벽하게 보여준다.

실무 기반 인터뷰 프로세스: 실제 능력 검증

면접관이 실습 기반 평가를 진행할 때, 신호의 대부분은 지원자가 만들어낸 작업물에서 나온다. 만약 어떤 17세 지원자에게 그들이 무엇을 했는지 물어볼 수 없다면, 그들의 능력을 측정하기 위해 실질적인 테스트를 마련해야 한다. Zipline의 인터뷰 과정은 가능한 한 실질적인 경험을 바탕으로 이루어진다.

예를 들어, 기술자를 채용할 때는 지원자와 함께 테스트 지그를 만들고, 기계 공장을 보여주며 '한번 해보세요. 다음 날까지 함께 만들어 봅시다'라고 말한다. 소프트웨어 엔지니어의 경우, 페어 프로그래밍을 함께 한다. 기계 엔지니어의 경우, 특정 부품이나 서브시스템에 대한 설계 검토를 진행하며, 화이트보드에 무언가를 설계하거나 잠재적인 고장 지점을 계산하도록 요청한다.

또한 Zipline은 모든 채용자에 대해 블라인드 레퍼런스 체크를 여전히 진행한다. 이제는 시대에 뒜떨어진 것처럼 보이거나, 어떤 사람들은 '아, 채용 관점에서는 그렇게 하면 안 되는 일이야'라고 생각한다고 들었다. 하지만 켈러에게는 미친 짓처럼 들린다. 블라인드 레퍼런스 체크는 실제로 많은 시간이 걸린다. 이 사람과 과거에 함께 일했던 사람들에게 인맥을 통해 접근해야 하고, 그들은 당연히 지원자가 제공한 레퍼런스가 될 수 없다.

켈러가 보기에 제공된 레퍼런스는 돈을 받고 해주는 레퍼런스나 다름없다. 그들은 그저 당신이 듣고 싶어 하는 말만 할 뿐이다. 반면에 블라인드 레퍼런스 체크를 통해 누군가에 대해 솔직한 대화를 나누면, 약 90%는 이렇게 말한다: '이 사람은 정말 대단해요. 시장에 나와 있는 줄 몰랐네요. 제가 직접 고용하고 싶어요.' 켈러는 종종 이렇게 묻는다: '오늘 당신이 직접 사업을 시작한다면, 이 사람이 당신이 고용할 첫 다섯 명 중 한 명일까요?' 만약 대답이 '예'라면, 팀은 이 사람이 생각했던 것만큼 특별하다는 확신에 정말 강력하고 긍정적인 신호를 얻게 된다.

어쩌면 10% 정도는 그 사람이 경력 내내 파괴의 흔적을 남기고 다녔다는 것을 알게 될 수도 있다. 이는 때로는 알기 어려운 사람에 대한 매우 귀중한 정보다. 어떤 사람들은 인터뷰를 엄청나게 잘하지만, 뒤로는 파괴의 흔적만 남기는 경우도 있다. 따라서 블라인드 레퍼런스 체크는 단순히 추가적인 검증이 아니라, 장기적 인재 관리의 필수 요소다.

리더십 선발: 기술적 깊이와 주인의식의 결합

시니어 리더십 채용은 개별 기여자 채용과 매우 다르다. 리더십 채용의 경우, Zipline은 지원자의 링크드인을 꼼꼼히 살펴보며 그들이 과거에 채용했던 모든 사람들을 확인하는 데 많은 시간을 보낸다. 그들이 리드했던 팀을 확인하고 채용했던 사람 중 가장 뛰어났던 사람들과 가장 아쉬웠던 사람들에 대해 이야기한다. 그 다음, 그 사람들을 링크드인에서 직접 확인한다. 실제로 인상적이었을까? 회사가 그들을 채용했을까?

리더의 성공 여부를 판단하는 중요한 기준은 자신이 저지른 실수를 인정할 능력이 있는가이다. 많은 스타트업에게는 터무니없이 들리겠지만, 너무나도 자리를 자주 옮겨서 자신의 어리석은 결정의 결과에 결코 직면할 필요가 없는 사람들이 있다. 켈러가 그런 사람들을 높이 평가하는 이유 중 하나는 "이 사람은 회사가 20명일 때 시작해서 1,000명으로 성장했고, 파산할 때까지 함께 했어"라는 스토리를 가진 리더다. 상황이 어려울 때도 끈기 있게 버티는 것에 대해 이야기하는 것이다.

Zipline이 찾는 리더는 "올해 팀 규모를 세 배로 늘렸지만, 문화적 문제가 있다는 것을 깨달았고, 채용된 인력의 4분의 1은 유해하여 잘 맞지 않았습니다. 저는 그들을 내보내고 팀 문화를 고쳐야 했습니다"라고 말할 수 있는 사람이다. 이러한 경험은 Zipline이 매우 신중하게 확인하며, 높이 평가된다.

Zipline에서 임원진에게 필요한 자질을 최근에 더 신중하게 정의했다. 켈러는 여러 리더들과 반복해서 같은 대화를 나누며 다양한 실패 모드와 탁월함을 보았던 지점을 명확히 설명하려고 노력했다. 이 통찰력을 임원들을 위해 문서화하자마자, 이것이 얼마나 실용적인지 깨달았고 모든 사람에게 적용하기로 결정했다.

Zipline이 찾는 다섯 가지 리더 자질은 다음과 같다. 첫째, 세계 최고 수준의 인재를 끌어들이는 강력한 자석 같은 존재. 자신의 분야에서 상위 1% 인재를 식별하고, 채용하고, 유지하기 위해 모든 수준에서 무엇이 필요한지 진정으로 이해하는 리더를 의미하며, 이는 결코 사소한 일이 아니다.

둘째, 팀을 위대함으로 이끌기 위해 도전하는 방법. 여기에는 긍정적인 측면과 부정적인 측면이 모두 포함된다. 리더는 팀원들이 달까지라도 따라갈 정도로 팀에 영감을 주고 결집시켜야 한다. 동시에 누군가의 작업이 충분히 좋지 않을 때 과감한 솔직함과 직설적인 태도로 말하고, 신속하게 협력하여 문제를 해결해야 한다.

셋째, 성과 관리에 탁월함. 이는 필요한 경우 팀에서 신속하게 인력을 제거하는 것도 포함한다. 세쿼이아 파트너 알프레드 린은 켈러에게 사람을 해고할 적절한 때가 언제인지 물었고, 켈러는 진부한 답변을 예상했지만, 린은 "그 생각이 처음 들었을 때"라고 말했다. 10년이 흐르면서 켈러는 이 말의 진실을 더욱 깨닫고 있다.

넷째, 기술적 깊이. 기술 변화의 빠른 속도 때문에 많은 종류의 경험은 가치가 떨어지고 있지만, 리더십 경험, 특히 도전적인 방식으로 작고 성과 높은 팀을 이끄는 경험은 매우 귀중하다. 또한 기술 분야에서는 최전선에서 직접 업무를 수행하는 사람들을 대체할 수 없다. 이것이 바로 Zipline의 리더들이 기술적 깊이에 대해 책임을 지며, 회사가 중간 관리자를 원하지 않는 이유다.

다섯째, 기업가 정신과 주인의식. 이는 마치 자신의 회사인 것처럼 행동하는 깊은 책임감을 의미한다. 진정한 주인은 모든 돈을 자신의 돈처럼 쓰고, 광적인 긴급성을 보여준다. 내일이나 월요일까지 기다리는 것보다 오늘 밤에 일을 끝내는 것이 항상 더 낫다. 그 이상으로, "내 일이 아니다"라는 것이 없는 태도다.

조직 문화: 섬기는 리더십과 평등주의적 환경

Zipline에서는 특히 리더십 역할에 있어 섬기는 리더십(servant leadership)이 강력한 문화적 가치다. 직위에 관계없이 누구에게도 특별한 특전이나 화려한 버전의 어떤 것도 없다. 켈러는 방문객들이 자신이 전기 공학 팀 사이에 앉아 있는 것을 종종 이상하게 여긴다고 말한다.

한 번은 인턴이 실수로 그의 직업이 무엇인지 물었고, 켈러는 농담으로 화장실을 청소하고 필요한 다른 모든 일을 한다고 대답했다. 이것은 단순한 농담이 아니다. Zipline의 리더에게는 어떤 일도 하찮지 않다. 그들은 기꺼이 변기를 뚫거나 시험 현장이나 사무실에서 발생한 문제를 해결하는 일을 한다.

이러한 평등주의적 환경은 특히 경력 발전을 위해 비생산적인 행동을 배운 사람들이 많은 베이 에어리어에서는 드물다. 가장 보잘것없는 일이라도 기꺼이 처리하려는 이러한 의지는 리더의 자아를 포함한 다른 모든 것보다 팀의 필요를 우선시하는 태도와 결합되어, Zipline만의 독특한 문화를 만들어낸다.

회사는 명확한 목표, 높은 자율성, 강한 책임감을 가진 작은 '특수 부대' 팀으로 조직된다. 이는 넷플릭스의 '자유와 책임' 개념에서 영감을 받은 것이다. 각 팀이 기업가적으로 운영되면서도 모든 노력이 필요한 완전한 제품에 기여하도록 설계되었다. Zipline의 여정이 완벽하지 않았음을 인정했지만, 1년 반 전 위태로운 재정 상태와 차세대 기술 출시 지연을 극복했다.

르완다에서 미국까지: 글로벌 확장과 새로운 시장 개척

Zipline이 르완다에서의 성공을 바탕으로 미국 헬스케어 시스템과 소비자 배송 시장으로 확장하는 것은 자연스러운 진전처럼 보였지만, 근본적으로 새로운 기술적 접근 방식을 요구했다. 클리블랜드 클리닉, 메모리얼 헤르만, 오하이오 헬스, 미시간 메디신, 텍사스 헬스 리소스와 같은 선도적인 헬스케어 시스템과 계약을 체결했고, 월마트와 협력하여 가정으로 직접 배송하는 서비스를 제공했다.

수백 마일을 날아 시골 지역으로 배송하는 경우가 많았던 이전 작업과 달리, 미국 내 가정으로 직접 배송하는 것은 매우 정밀하고 통제되며 부드러운 방법을 필요로 했다. Zipline은 매우 조용하고 비용 효율적이며 배출가스 없이 작동하면서도 문 앞까지 "저녁 식사 접시 수준"의 정확도를 달성해야 했다. 이는 완전히 새로운 기술 플랫폼의 개발을 필요로 했으며, 작년 초에 성공적으로 출시했다.

기존 서비스로도 엄청난 기회가 있었음에도 불구하고 새로운 플랫폼과 시장에 이처럼 막대한 투자를 하기로 결정한 것은 주택 배송 시장의 규모 때문이었다. 농촌 헬스케어 물류와 비교할 때, 주택 배송은 수백 배, 심지어 수천 배 더 큰 시장을 나타낸다. Zipline의 궁극적인 목표는 모든 사람에게 동등하게 혜택을 주는 물류 서비스를 제공하는 것이며, 이를 달성하기 위해서는 주택 배송으로의 진출이 필수적이었다.

하드웨어 창업가들을 위한 핵심 교훈: 물리적 인프라의 재창조

하드웨어 창업자들을 위해 Zipline의 여정에서 얻은 몇 가지 핵심 교훈이 있다. "하드웨어는 어렵다"는 격언은 전적으로 사실이다. 하드웨어 스타트업을 시작하는 것은 창업자를 깊이 시험할 것이다. 이러한 유형의 제품을 성공적으로 확장하고, 여러 번의 반복을 통해 배우며, 제조, 공급망, 물류 및 유지보수를 숙달하는 데는 일반적으로 10년이 걸린다.

SpaceX, Tesla, Zipline, Rivian과 같은 회사들은 모두 의미 있는 규모에 도달하는 데 약 10년을 보냈다. 따라서 상당한 자금을 확보하고 설득력 있는 미션을 갖추는 것이 중요할 것이다. 이 미션은 투자자와 팀원들이 문제에 10년 동안 전념하도록 영감을 주는 데 매우 중요하며, 그 후에야 비로소 문제 해결이 가속화되는 것을 볼 수 있을 것이다.

게다가 많은 사람들이 '지식 경제'에 집중하지만, 인류가 직면한 중요한 문제들의 상당 부분과 다음 10년의 가장 큰 기업들은 다시 물리적인 것을 구축하는 일과 관련될 것이다. 이는 종종 '화려하지 않은' 문제들이다. 예를 들어, 새로운 발전소 개발, 데이터 센터용 천연가스 터빈, 자율 물류, 또는 미국 내 제조업 재건과 같은 것들이다.

이러한 문제들은 단순히 디지털 솔루션을 추구하기보다는 현실 세계에서 직접 뛰어들어 해결해야 하는 것들이다. 물리적 인프라를 구축하는 방법을 다시 배워야 한다는 분명한 인식이 있다. 다리, 터널, 공항 같은 것들을 생각해 보자. 이 모든 것들은 할아버지 세대가 우리를 위해 지은 것이다. 그리고 지금은 종종 무너져가고 있지만, 우리는 더 이상 그런 것들을 짓지 않고 있다.

미국이 다시 그런 것들을 짓기 위해 무엇이 필요할지 생각하는 것은 정말 흥미롭고 중요하다. 그런 맥락에서 수백 개의 하드웨어 스타트업들이 만들어지기를 기다리고 있으며, 그것들은 미국의 미래에 매우 중요할 것이다. 만약 누군가가 18세나 19세에 그런 매력적이지 않지만 중요하고 현실적인 문제들을 해결하고 싶다면, 그냥 바로 뛰어들어야 한다.

물론 준비 단계도 있을 수 있다. 이런 종류의 문제들을 다루는 정말 흥미롭고 빠르게 성장하는 스타트업에 합조하여 배우거나, 아니면 자신만의 문제를 정의하고 처음부터 해결해 나가는 방법이 있다. 인재 양성은 오직 '실행'을 통해서만 이루어진다. 아이들이 대학이나 대학원에서 올바른 것을 배우고 있다는 태도는 대체로 잘못된 것이다. 그러한 기술을 개발하는 유일한 방법은 차고에서든 스타트업의 소규모 팀에서든 직접 가서 무언가를 만드는 것이다.

결론

Zipline의 켈러 클리프턴 CEO의 인터뷰는 현대 창업가들이 어떻게 불가능해 보이는 문제를 해결하는지 보여준다. 1% 성공 확률에서 시작하여 세계 최대 상업용 자율 물류 시스템으로 성장한 여정은 명확한 비전, 타고난 인재의 채용, 그리고 끊임없는 실제 현장 경험의 결합이다. 하드웨어 창업의 10배 비용 법칙, 실용적 문제 해결사의 중요성, 낮은 자아를 가진 사람들의 가치 등 그의 통찰력은 다음 세대 창업가들에게 필수적인 교훈을 제공한다. 특히 기술이 발전할수록 실제 물리적 인프라를 구축할 수 있는 사람들의 가치는 더욱 높아질 것이고, 이는 미국의 미래를 결정할 중요한 요소가 될 것이다.

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Original source: “Zipline had a 1% chance of working” | Keller Cliffton (Co-founder, CEO)

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