스페이스X와 테슬라 출신 CEO들이 공개하는 하드웨어 스타트업 성공의 비결: 의사결정 속도, 핵심 경로 관리, 수직 통합 전략, 채용 방법까지 실전 노하우 정리.
테슬라와 스페이스X가 창업가들에게 가르치는 하드웨어 구축의 핵심 원칙
테슬라와 스페이스X는 단순한 성공 기업을 넘어 하드웨어 산업의 교육 기관처럼 작동하고 있습니다. 이 두 회사에서 훈련받은 인재들이 우주항공, 에너지, 광물 채굴 등 다양한 분야에서 새로운 스타트업을 창립하고 있기 때문입니다. 특히 챈들러 루지차(Galadine CEO, 차세대 미사일 추진체)와 터너 칼드웰(Mariana Minerals CEO, 핵심 광물 공급망)은 10년 이상 이들 회사에서 근무하며 습득한 경영 철학과 실전 노하우를 현재의 스타트업에 적용하고 있습니다. 이들이 밝히는 테슬라와 스페이스X의 성공 비결은 신화적인 야근 문화나 불가능한 마감 기한이 아니라, 반복 가능한 체계적인 경영 원칙에 있습니다.
핵심 요약
의사결정 속도의 힘: 리더의 빠른 결정 속도는 팀의 두려움을 덜어주고 실행 속도를 극적으로 증가시킨다. 모든 정보를 얻을 때까지 기다릴 수 없으며, 결정 후 빠른 반복이 핵심이다.
핵심 경로(Critical Path) 관리: 일정을 좌우하는 병목 작업을 정확히 파악하고 집중해야 한다. 팀을 이리저리 움직이는 '2학년 축구' 식 접근은 피해야 한다.
수평적 조직과 정보 민주화: 정보 흐름을 최적화하고 데이터 사일로를 제거하면, 팀 규모가 커져도 민첩성을 유지할 수 있다. 주니어 엔지니어도 임원진에게 직접 접근 가능해야 한다.
공격적 목표의 진정한 목적: 불가능해 보이는 마일스톤은 팀이 정말 중요한 것이 무엇인지 깊이 있게 생각하도록 강제한다. 1,000가지 과제 중 실제로 해결 불가능한 100가지를 걸러내는 효과를 만든다.
제조 사고방식의 적용: 미사일 엔진부터 광물 채굴까지 모든 복잡한 하드웨어 프로젝트를 제조 공정처럼 관리하면, 단기 간격 제어와 정량화를 통해 예산과 일정을 절감할 수 있다.
의사결정 속도: 빠른 결정이 만드는 조직 문화
테슬라와 스페이스X에서 가장 눈에 띄는 특징 중 하나는 확신에 찬 리더의 빠른 결정 입니다. 이것이 신화적인 야근이나 불가능한 마감 기한보다 훨씬 더 중요한 성공 요소입니다.
챈들러는 자신이 Galadine을 창업할 때 깨달은 점을 이렇게 설명합니다. 미사일 산업에 새롭게 진입하면서 기존 업체들의 비효율함을 목격했습니다. 그들은 너무 높은 비용을 들이면서도 너무 느린 속도로 개발했습니다. 반면 스페이스X에서 배운 접근 방식은 완전히 달랐습니다. 액체 추진 기술을 미사일 시스템에 적용하면 획기적인 결과를 만들 수 있다는 확신으로 회사를 시작할 수 있었던 것입니다.
의사결정 속도가 팀에 미치는 심리적 영향 은 과소평가되기 쉽습니다. 스페이스X나 테슬라에 입사한 주니어 엔지니어들은 대부분 "내가 지금 수백만 달러가 드는 결정을 내리는데, 잘못되면 어쩌지?"라는 두려움을 갖습니다. 하지만 자신감 있는 리더가 나서서 그 걱정을 덜어주고 "결정을 내리고 진행해"라고 말할 때, 팀은 훨씬 빠르게 움직입니다.
터너는 이를 다르게 표현합니다. "결정을 내리기 위해 모든 정보를 다 얻을 때까지 기다릴 수는 없습니다. 항상 올바른 결정을 내릴 수는 없지만, 올바른 결정을 내릴 확률을 최대화하려고 노력합니다." 이것이 바로 회사의 속도를 결정하는 핵심입니다.
결정은 내린 후 배우는 것 이 중요합니다. 결정 후 새로운 정보를 통합하고 반복하는 방식으로 진행되어야 합니다. 이러한 철학은 특히 하드웨어 개발 같이 물리적 제약이 많은 산업에서 더욱 중요합니다. 왜냐하면 실제로 시제품을 만들어보지 않으면 많은 가설을 검증할 수 없기 때문입니다.
수평적 조직과 정보의 민주화: 데이터 사일로 제거하기
테슬라와 스페이스X에서 배운 또 다른 핵심 원칙은 수평적 조직 구조 입니다. 하지만 이것은 자유방임 문화를 의미하지 않습니다. 오히려 정보 흐름의 최적화를 목표로 합니다.
터너가 설명하는 수평적 조직의 본질은 이렇습니다: "정보가 가능한 한 빨리 흘러야 합니다. 정보에 대한 접근을 민주화해야 하며, 그것이 바로 수평적 조직의 진정한 목적입니다." 이는 주니어 엔지니어도 언제든지 임원 팀의 시니어 멤버에게 직접 찾아가 의사결정을 하는 사람들과 직접 이야기할 수 있다는 의미입니다. 관리자를 통해 정보가 전달되고 다시 내려오는 방식을 거치지 않아도 된다는 뜻입니다.
대규모 조직에서 데이터 사일로는 자연스럽게 형성됩니다. 10명, 20명, 30명 팀에서는 거의 발생하지 않지만, 100명 이상의 조직이 되면 자동으로 나타나기 시작합니다. 경영진이 "정보 고립이 없어야 한다"고 말해도 조직이 성장하면서 자연스럽게 부서별, 팀별로 정보가 단절되는 현상이 생깁니다.
Mariana Minerals는 이 문제를 핵심 운영 시스템에 내장하려고 노력했습니다. 모든 것이 웹 앱으로 호스팅되며, 회사 내부에서 접근 제어가 기본적으로 제거되었습니다. 핵심 엔지니어링 정보가 하드 드라이브나 이메일로 흩어져 있지 않고, 통합된 데이터 프레임으로 구축되어 있습니다. 누구나 왜 특정 의사결정이 이루어졌는지, 또는 어떤 의사결정이 내려졌는지의 맥락에 접근할 수 있습니다.
EPC(설계, 조달, 시공) 같은 대규모 자본 프로젝트에서는 엔지니어링 그룹, 조달 팀, 시공 팀 사이의 데이터 사일로가 엄청납니다. 테슬라의 10억 달러 규모 리튬 정제소 프로젝트나 현재 터너가 진행 중인 광산 프로젝트 같은 복합 인프라 건설에서는 모든 개별 결정의 이력이 추적되고 모든 사람이 그 이력을 볼 수 있는 시스템이 필수적입니다.
최근에는 LLM(대규모 언어 모델) 기술을 활용하여 이를 더 효과적으로 구현할 수 있게 되었습니다. 누군가 폴더 구조를 이해하지 못해도 LLM에 질문하면 필요한 정보로 빠르게 이동할 수 있습니다. 이는 채굴, 정제, 광산 운영 같이 결과가 연결된 복합 프로젝트에서 특히 중요합니다.
핵심 경로(Critical Path) 추적: 소방수 방식의 경영
스페이스X와 테슬라의 엔지니어들이 하는 일을 한 문장으로 설명하면, 핵심 경로를 추적하고 소방수 역할을 하는 것 입니다.
핵심 경로란 일정을 좌우하는 것으로, 다음 단계를 시작하거나 최종 목표에 도달하기 위해 반드시 수행되어야 하는 일정 주도 작업이나 조달 활동을 의미합니다. 예를 들어 로켓 발사를 1개월 앞뒀을 때, 엔진 설계가 아직 완료되지 않았다면 엔진 설계가 핵심 경로입니다. 하지만 용접 기술 개선은 지금은 핵심 경로가 아니라고 판단할 수 있습니다.
그런데 핵심 경로에만 너무 좁게 집중하면 문제가 발생합니다. 챈들러의 표현을 빌리면, "2학년 축구처럼 플레이해서는 안 된다"는 것입니다. 이는 모든 선수가 공에만 우르르 몰려드는 것을 의미합니다. 핵심 경로 앞에 나올 다음 결정이 뒤처지게 되기 때문입니다.
올바른 접근은 핵심 팀 그룹을 동원하면서도 동시에 다음 결정이 뒤처지지 않도록 보장하는 것 입니다. 이를 위해서는 병렬로 진행될 수 있는 작은 SWAT 팀을 두거나, 현재 핵심 경로에 있지 않은 일이 모든 자원을 투입하지 않고도 계속 진행될 수 있도록 해야 합니다.
하지만 여기에 심리적 함정이 있습니다. 어떤 일이 로켓 발사를 막거나 생산 라인을 막는 것처럼 보일 때, 사람들은 자동으로 그 일에 돕고 싶어 합니다. 마을에서 가장 뜨거운 이슈처럼 보이기 때문입니다. 좋은 리더는 팀이 다음 일이 예상보다 빨리 핵심 경로가 되지 않도록 자원을 집중해야 하는 이유를 이해하도록 설득해야 합니다.
Galadine은 아직 매우 초기 단계(팀 규모 6명)이지만, 이러한 원칙은 여전히 중요합니다. 초기 팀을 분야별로 구성할 때, 항공전자 엔지니어가 엔진 설계 문제를 해결하러 가는 것이 가장 합리적이지 않을 수 있습니다. 작은 팀도 이런 통제 불능 상태가 되면 많은 자원을 낭비하게 됩니다.
공격적 마일스톤과 요구사항 걸러내기: 장애물 찾기
테슬라와 스페이스X는 극도로 공격적인 목표 를 설정하는 것으로 유명합니다. 하지만 그 목표의 진정한 목적은 팀을 압박하기 위함이 아닙니다.
챈들러의 설명에 따르면, 일론 머스크가 극도로 공격적인 목표를 설정할 때 실제 목적은 "팀이 정말 신중하게 생각하도록 하는 것"입니다. 예를 들어 로켓을 6개월 안에 띄우겠다는 목표가 있다면, 순진한 접근은 모든 일을 다 하려고 시도하는 것입니다. 하지만 현명한 접근은 다릅니다.
1,000가지 일이 필요하지만, 이 중 100가지는 6개월 안에 절대로 할 수 없다면, 그 100가지를 먼저 찾아내고 제거해야 합니다. 여기서 '제거하다'는 '삭제하다', '실제로는 필요하지 않다'는 의미일 수 있습니다. 아니면 아예 다른 방식으로 해결해야 할 수도 있습니다. 또는 외부 공급업체에 의존하는 방식으로 결정할 수도 있습니다.
이러한 프로세스를 거쳐야 디자인이 실제로 간단해집니다. 간단한 것은 빠르고, 간단한 것은 저렴합니다. 스페이스X의 만트라가 모두 현실적인 이유가 바로 이것입니다.
챈들러가 드는 구체적인 사례는 매우 흥미롭습니다. 스타십 V3 설계 당시, 부스터에서 이미 설계된 연료 탱크 관련 하드웨어를 가져와 사용했습니다. 이를 통해 전체 설계 사이클을 건너뛸 수 있었습니다. 하지만 예상하지 못한 문제가 발생했습니다. 탱크 내 스노클 안에서 액체가 응축되었고, 그곳의 벨브가 액체를 좋아하지 않았습니다.
여기서 핵심은 문제를 발견한 후 빨리 해결한 것 입니다. 필요한 자원을 할당하여 그것이 괜찮을 것이라는 것을 증명했고, 결과적으로 전체 하드웨어를 더 빨리 생산에 투입할 수 있었습니다. 이는 회사 목표 관점에서 완벽한 방향이었습니다.
제조 사고방식: 모든 것을 공정처럼 관리하기
테슬라와 스페이스X의 철학 중 가장 강력한 것이 바로 "모든 것이 공장이다" 라는 제조 사고방식입니다. 이것은 자동차와 로켓에만 적용되는 것이 아닙니다. 에너지 채굴, 광물 정제, 복합 인프라 건설까지 모든 영역으로 확장됩니다.
제조를 위한 설계(Design for Manufacturing) 는 제품 설계를 한 후 그것을 대규모로 생산할 수 있도록 확장하고, 매우 짧은 기술 시간(tech times) 등으로 생산할 수 있도록 하는 것을 의미합니다. 하지만 사람들은 정제소나 광산을 제품으로 생각하지 않습니다. 그래서 이 철학을 적용하기 위해서는 패러다임 전환이 필요합니다.
테슬라의 10억 달러 규모 리튬 정제소를 구축할 때 터너와 팀이 한 일은 다음과 같습니다. 먼저 건설 현장을 제조 공정으로 생각했습니다. 정제소는 맞춤형 물건이므로, 이를 모듈형 하위 집합으로 분해해야 합니다. 이 하위 집합들은 현장 밖에서 제조되어 현장으로 가져올 수 있습니다.
그 다음으로 중요한 것이 택트 타임 분석(Tact Time Analysis) 입니다. 이는 무언가를 효과적으로 구축하는 것의 모든 개별 단계를 분해하는 것입니다. 제조업에서 사용되는 개념인데, 이것을 R&D 실험실부터 분석까지, 샘플이 실험실에 들어와서 결과가 나오는 모든 개별 단계에 적용합니다.
현실적으로 말하면, 건설 산업은 이런 방식으로 작동하지 않습니다. 일반적인 건설 현장은 다음과 같이 운영됩니다. 현장 감독은 월별 목표를 부여받습니다. 그리고는 매일 현장에 가서 작업자들에게 "오늘 뭐 하세요?"라고 묻습니다. 하루가 끝나면 돌아와서 "오늘 뭐 하셨어요?"라고 묻습니다. 정량화가 거의 이루어지지 않습니다.
Mariana Minerals가 시작한 일은 이를 완전히 세분화하는 것입니다. 이는 궁극적으로 데이터 관리 문제이자 자원 할당 최적화 문제 입니다. 현장에 있는 자재와 장비의 하위 집합, 현장에 있는 인력의 하위 집합, 그리고 완료해야 할 일련의 작업이 있습니다. 기존에는 인간이 이 세 가지 데이터베이스 사이에 앉아서 현장에서 어떤 작업이 일어날지 결정했습니다.
하지만 이를 알고리즘적으로 수행할 수 있습니다. 모든 데이터를 사용할 수 있다면 실제로 일일 및 시간별 목표를 설정할 수 있습니다. 보스턴 다이내믹스의 스팟 독(Spot Dog)처럼 현장에서 발생하는 데이터 캡처를 자동화할 수 있다면 훨씬 더 잘 작동합니다. 3D 스캔을 찍고, 소프트웨어 측면에서 모델과 일치시키면 건설에 대한 단기 간격 제어(Short Interval Control)를 실제로 수행할 수 있습니다.
이것이 바로 제조업에서 사용되는 방식 입니다. 모든 사람에게는 대시보드가 있어서 "오늘 이 스테이션에서 몇 개의 부품을 만들려고 하는가?"를 알려줍니다. 그들은 목표를 향해 가고 있는지, 목표에 뒤처지고 있는지, 아니면 목표를 초과하고 있는지 알 수 있습니다. 건설, 광업, 정제 분야에서 중요한 것들을 측정하고 정량화하는 것이 문화적으로 변해야 합니다.
전략적 수직 통합: 언제, 어디에 투자할 것인가
테슬라와 스페이스X는 수직 통합으로 유명하지만, 모든 하드웨어 스타트업이 이를 따라야 하는 것은 아닙니다. 챈들러와 터너는 이 부분에 대해 매우 명확한 원칙을 가지고 있습니다.
수직 통합은 쉽지 않습니다. 밖에서 보면 정말 쉬워 보이고 낭만적인 꿈처럼 들릴 수 있지만, 실제로 직접 겪어보면 매우 어렵습니다. 많은 창업자들이 전략적 이유 없이 수직 통합을 추구하다가 엄청난 자본을 낭비합니다.
올바른 기준은 한 가지 질문으로 압축됩니다: "수직 통합을 결정하지 않으면 회사가 존재할 수 있는가 없는가?"
초기 단계에서는 이진적 결과가 있는 것들(회사가 존재하거나 존재하지 않는 것)에만 수직 통합해야 합니다. 예를 들어 Galadine의 경우, 특정 로켓 부품이 시중에 존재하지 않거나, 기술이 존재하지 않거나, 또는 비용이 너무 터무니없이 높아서 자체 개발 없이는 회사가 존재할 수 없다면, 그때 수직 통합을 고려합니다.
단지 5%나 10%, 20%, 심지어 50%를 절약할 수 있다는 이유만으로 수직 통합해서는 안 됩니다. 자원이 부족한 초기에는 특히 그렇습니다.
회사가 성장하여 큰 팀을 갖게 되고 단위 비용을 낮추기 시작하면, 그때부터 비용 주도형 수직 통합이 흥미로워집니다. 하지만 여기서 간과하기 쉬운 점이 있습니다. 공급업체로부터 위험을 흡수한다는 의미입니다. 공급망의 한 지점을 제거하는 것이 아니라 실제로는 공급망 상호작용을 확장하는 것입니다. 상류의 어떤 것에 수직 통합하면, 그들은 그들만의 공급망을 가지고 있고, 이제 당신이 그것을 흡수해야 합니다.
Mariana Minerals는 소프트웨어 회사이자 광업 회사가 되기로 결정했습니다. 주된 이유는 순수 소프트웨어 회사들이 광업 회사에 소프트웨어를 판매하는 데 매우 큰 어려움을 겪기 때문입니다. 기술 채택률이 실제로 고객이 될 사람들에 의해 제한되기 때문입니다. 이것이 "회사가 존재하느냐 마느냐"의 기준에 해당하므로, 수직 통합이 정당화됩니다.
이메일 업데이트와 인수인계: 정보 기록의 강제 기능
테슬라와 스페이스X에서 배우는 실용적인 프로세스 중 하나가 이메일 업데이트와 인수인계(handoff) 입니다. 이것은 매우 구체적인 관리 기법입니다.
핵심 경로와 관련된 일에 대해서는 "신호는 높고 잡음은 적은" 이메일 업데이트가 매우 중요합니다. 일반적으로 문제를 주도하는 한 명의 극단적인 소유자(extreme owner)가 있습니다. 이 사람이 주인의식을 가지고 문제를 헤쳐나가기 위해 매우 높은 빈도의 이메일 업데이트를 보냅니다.
중요한 점은 팀이 보고 듣는 것뿐만 아니라, 그 프로젝트를 진행하는 개인이 그날 무슨 일이 일어났는지 기록해야 한다 는 것입니다. 기록하는 것 자체가 엄청나게 중요합니다. 챈들러는 항상 주머니에 수첩을 가지고 다닙니다. 그리고 그것을 꺼내서 생각을 기록하고, "오늘 목표를 향해 가장 직접적인 진전을 이루지 못한 것 같아. 내일은 고쳐야겠어"라고 생각합니다.
두 번째 프로세스는 교대 근무 인수인계(shift handoff) 입니다. 매우 바쁠 때 자연스럽게 일어나는 일은 무언가를 기록하고 보고서를 쓸 시간이 없다는 것입니다. 테슬라의 제조 공정에서 사용되는 방식은 교대 근무 사이에 매일 이메일로 발송되는 인수인계입니다. 이것이 말하는 바는: "우리가 한 일은 이것이고, 우리가 해야 했던 일은 이것이며, 우리가 해야 했던 일을 하지 못한 이유는 이것이다."
강제 기능(forcing function)으로서 인수인계는 매우 효과적 입니다. 공정 개발과 R&D를 제조 공정처럼 생각하도록 유도하기 위한 가장 좋은 방법입니다. 하루가 끝날 때 이런 인수인계를 하면, 팀이 성장하고 많은 일이 발생할 때에도 부담을 줄일 수 있습니다.
Mariana Minerals가 시도한 방식은 모든 것이 동일한 집계된 데이터 백본으로 들어가도록 하는 것 입니다. 그러면 인수인계 내용의 대부분을 자동으로 채울 수 있습니다. 사람들은 처음부터 무언가를 작성하는 대신, 자동 생성된 내용을 편집하거나 코멘트를 추가하는 식으로 진행합니다. 이렇게 하면 여전히 사람들이 내용에 대한 소유권과 책임감을 갖습니다.
회사의 드럼 비트(Cadence): 12개월의 대규모 프로젝트 관리하기
스프린트와 대규모 인프라 프로젝트를 구분하는 것이 중요합니다. 소프트웨어 회사는 2주 스프린트로 운영될 수 있지만, 대규모 인프라를 구축하는 경우는 다릅니다.
회사에 "드럼 비트"를 설정하지 않으면 사람들은 자신들이 무엇을 향해 나아가고 있는지 정확히 알지 못합니다. 이는 수평적 조직에 구조를 부여하고, 모든 사람이 결정이 특정 주기에 따라 취합될 것이라는 것을 알게 하는 방법입니다.
당연히 중요한 결정들이 당일에 내려져야 하므로 유연해야 합니다. 하지만 동시에 회사에 구조와 주기를 부여하여 모든 사람이 효과적으로 같은 리듬으로 움직일 수 있어야 합니다.
대규모 인프라 프로젝트의 주기는 12개월에서 18개월입니다. 이는 소프트웨어와는 완전히 다릅니다. 소프트웨어는 매일 릴리스 주기를 가질 수 있지만, 광산이나 정제소 건설은 그렇지 않습니다. 평생 소프트웨어 분야에서만 일해온 사람들은 12개월에서 18개월 동안 어떤 일을 한다는 것이 무엇을 의미하는지 정신적으로 상상하기 어렵습니다.
이 주기의 목표는 중간에 얻은 작은 성공들을 축하할 시간을 스스로에게 주는 것입니다. 18개월 동안 엄청난 진전을 이루고 있다는 사실을 놓치기 쉽기 때문입니다. 나중에 돌아보면 "아, 우리가 이걸 만들었어. 정말 대단해"라고 생각하겠지만, 그 주기는 팀에게 "좋아, 내가 올바른 일을 하고 있어. 올바른 방향으로 나아가고 있어"라고 말할 수 있는 보상 기능이기도 합니다.
마일스톤 설정: 공격적이지만 현실적으로
마일스톤 설정의 핵심은 정말 중요한 것이 무엇인지를 걸러내는 데 있습니다. 챈들러가 스페이스X의 경험을 바탕으로 설정한 마일스톤은 극도로 공격적입니다. 6월까지 로켓을 띄우겠다는 것이죠. 이것이 합리적인지 묻기 위해 팀 전체가 모여 토론합니다.
그리고 해야 할 일들을 세분화합니다. 각 세분화된 과제들이 합리적인지 직접 실행할 사람들에게 묻습니다. 초기에 이 부분에서 논의하고, 처음부터 일정을 설정하는 것이 중요합니다.
이러한 프로세스를 거치면, 만약 그 길에서 벗어나기 시작하면 "뭐가 잘못된 거지?"라고 빠르게 인지할 수 있습니다. 리더십에 기술적인 사람들이 있는 것이 정말 중요한 지점입니다. 그들은 신뢰할 수 있어야 하고, 핵심을 가지고 있어야 하며, 실제로 도전적이지만 달성 가능한 것이 무엇인지에 대한 감각이 있어야 합니다.
모두가 해야 할 매우 공격적인 마일스톤을 설정하는 목적은 실제 핵심 경로가 무엇인지를 걸러내기 위한 것 입니다. 예를 들어 "좋아, 이거 전에 해봤어. 36개월 걸릴 거야"라고 말하는 대신, 일론이 매우 공격적인 목표를 설정할 때 실제 목표는 팀이 정말 신중하게 생각하도록 하는 것입니다. 그 안에서 무엇이 통하지 않는지, 무엇이 공격적인 시간 프레임에 실제로 해결책이 되지 않는 것이 무엇인지 생각하게 하는 것입니다.
번아웃 방지: 미션 정렬과 혼란 제거
테슬라와 스페이스X 모두 밤샘 근무, 강도 높은 업무 문화, 긴 근무 시간으로 유명합니다. 그런데도 번아웃이 생각보다 적다고 합니다. 이유가 뭘까요?
핵심은 미션 정렬(mission alignment)입니다. 스페이스X의 경우, 생명을 다행성으로 만드는 것은 정말 멋진 미션입니다. 이를 위해 전력을 다해 노력할 가치가 있습니다. 그래서 긴 근무 시간, 밤샘 작업, 철야 근무가 그렇게 큰 영향을 미치지 않습니다. 재미있으면 일하는 것 같지 않기 때문입니다.
하지만 터너는 다른 관점을 제시합니다. 실제로 번아웃을 유발하는 것은 일 자체가 아니라 '혼란(churn)'이라고 합니다. 그리고 목표를 향해 진전하고 있다는 느낌의 부족입니다. 사람들이 무언가를 향해 일하고 있고, 실제로 그것을 향해 나아가고 있다고 느낀다면, 미션에 맞춰져 있다면, 어려운 문제를 해결하는 것은 재미있을 수 있습니다.
혼란을 야기하는 몇 가지 요소가 있습니다:
예측 불가능한 결정: 팀을 이리저리 움직이는 결정들. 빠르게 움직이는 스타트업에서는 항상 조금은 있겠지만, 이를 최소화해야 합니다.
조직 내 정치: 데이터 사일로와 자신만의 레고를 쌓아두는 것은 엄청난 혼란을 만듭니다. 사람들이 "좋아, 해결해야 할 문제가 있어, 경로는 명확하고, 결정도 명확하고, 우선순위도 명확해"라고 집중할 수 없게 됩니다.
미션은 불가능해 보일 때 사람들이 정말로 흥분합니다. 왜냐하면 그것을 증명해낼 것이기 때문입니다. 하지만 목표를 설정할 때는 공격적이면서도 가능해야 합니다. 즉, 가능성의 영역 안에 있어야 합니다. 달성할 실제 기술적 경로가 없는 목표에 대해 너무나 공격적으로 나간다면, 그것 또한 사기를 저하시킬 수 있습니다.
채용 과정: 기술적 엄격함과 미션 정렬
테슬라와 스페이스X는 모두 매우 기술적인 채용 평가 로 유명합니다. 엔지니어링 직무에 지원한다면, 제안을 받기 전에 6명 이상의 엔지니어와 이야기하게 될 겁니다. 거의 확실히 기술 시험을 치르게 되며, 실제로 10회에 가까운 면접을 거칩니다.
이러한 기술적 엄격함은 상당히 광범위합니다. 회사에 들어오는 사람들을 평가하는 데 엄청난 노력을 기울입니다. 이는 채용 과정을 느리게 만들지만, 그것이 특징입니다. 회사에 들어오는 사람들이 자율적으로 일하고 권한과 책임을 균형 있게 다룰 수 있도록 최선을 다하기 때문입니다.
채용 대상자들은 자신이 진출하는 분야에 대한 깊은 기술적 이해를 정말로, 정말로 가지고 있어야 합니다. 뛰어난 엔지니어라면 다른 뛰어난 엔지니어들과 함께 일하고 싶어 할 것이고, 다른 엔지니어들도 자신과 같은 과정을 거쳤다는 것을 알고 싶어 할 것입니다.
극도로 엄격한 면접 과정은 긍정적으로 그 과정 자체에 동기 부여를 받는 사람들을 걸러냅니다. 정말 어려운 면접 과정은 설계하기가 매우 어렵습니다. 면접관 입장에서는 마음이 약한 사람들을 위한 것이 아니기 때문입니다.
인턴십 채용은 특별한 의미를 가집니다. 인턴십은 3개월의 시험 기간을 제공합니다. 뛰어난 사람들은 계속 남습니다. 스페이스X의 경우, 많은 사람들이 인턴으로 입사하여 정규직이 되고, 스타십, 드래곤, 팔콘 등에서 매우 중요한 업무를 수행합니다. 이것이 궁극적인 엔지니어링 인력에게 정말 엄청나게 중요한 이유는, 인턴들에게 "네, 저는 뛰어난 사람입니다. 저는 최고입니다. 저는 이 일을 해낼 수 있습니다"라고 실제로 가서 증명할 수 있는 기회를 주기 때문입니다.
창업 전 준비: 인턴십부터 CEO까지의 여정
스페이스X나 테슬라에서 경력을 시작하고 창업을 고려하는 젊은 엔지니어들에게 조언은 명확합니다.
먼저 창업하기 전에 기다려야 합니다. 정말 뛰어난 인재 밀도가 높은 회사에 있고, 끊임없이 배우고 매일이 성장의 기회라고 느낀다면, 그리고 프로젝트를 초기 혼란스러운 단계부터 배포 혼란스러운 단계까지 보게 된다면, 그런 경험은 엄청나게 가치 있습니다.
처음부터 끝까지 무언가를 보는 것이 중요합니다. 개념부터 배포까지 여러 번 경험하고, 각 반복을 통해 얼마나 더 나아질 수 있는지 봐야 합니다. 세계 최고의 사람들과 함께 그런 일을 할 수 있다는 것은 결국 창업을 할 수 있는 위치에 놓이게 하는 매우 독특한 경험입니다.
무턱대고 회사를 떠나 창업하는 것을 추천하지 않습니다. 이유는 당신의 신뢰도입니다. 특히 인재를 유치하는 당신의 신뢰도가 중요합니다. 회사는 궁극적으로 모두가 열광하는 미션을 향해 나아가는 훌륭한 사람들의 집합체이기 때문입니다.
고통스럽고 위험할 그 미션에 사람들을 설득하여 함께하게 하는 것은, 당신이 실행 사이클을 여러 번 겪어봤다면 훨씬 더 많은 신뢰를 얻을 수 있습니다. 프로젝트의 일부가 얼마나 걸리는지, 또는 전체 과정이 얼마나 걸리는지에 대한 내재된 이해를 가지고 있어서, 팀이 그 목표를 믿고 따르며 무언가를 만들 수 있도록 신뢰할 수 있는 목표를 설정할 수 있습니다.
네트워크를 활용하는 것이 매우 중요합니다. 학교에서 아는 사람들, 다른 곳에 입사해서 다른 환경을 경험한 동료들, 또는 교수님들과 의미 있는 대화를 나누세요. 어려울 수 있고, 무서울 수도 있지만, 적절한 지점을 찾으면 그냥 가서 스펁지처럼 흡수하세요.
무엇이 좋은 모습인지 아는 것과 뛰어난 팀들이 어떻게 만들어지는지에 대한 이해와 직관을 기르는 것이 매우 귀중합니다. 스페이스X에서의 경험이 없었다면 Galadine을 시작할 수 없었을 것입니다. 챈들러는 18살에 스페이스X에 입사했고, 첫날부터 스펀지가 되겠다고 다짐했습니다. 이 모든 멋진 사람들로부터 가능한 한 많은 정보를 흡수하는 가장 큰 스펀지가 되고 싶었던 것입니다. 그것은 인턴십에만 국한된 것이 아니라 영원히 계속되는 일이죠.
마지막 조언은 강력한 기술적 기반을 먼저 갖추는 것입니다. 회사 설립의 모든 측면을 배워야 하기 전에, 가능한 한 강력한 기술적 기반을 갖추세요. 채용 방법, 자금 조달 방법, 회사 주변에 구축해야 할 모든 생태계와 인프라를 알아내기 위해 뛰어들기 전에, 기술적인 측면에 더 집중하는 것이 중요합니다. 왜냐하면 일단 무언가를 시작하면 계속 배우게 되겠지만, 그 강력한 기술적 기반을 구축하는 데 초점을 맞추는 것이 핵심이기 때문입니다.
창업자로서 일하면서 로켓 만드는 법을 배우려고 하지 마세요. 이것이 가장 현실적인 조언입니다.
결론
테슬라와 스페이스X에서 배우는 하드웨어 구축의 핵심 원칙들은 신화적인 야근 문화나 천재적인 창시자의 비전이 아닙니다. 오히려 의사결정 속도, 정보의 민주화, 핵심 경로 관리, 제조 사고방식, 그리고 전략적 선택 이라는 실행 가능한 시스템입니다. 챈들러 루지차와 터너 칼드웰이 보여주는 것처럼, 이러한 원칙들은 미사일에서부터 광물 채굴까지 다양한 산업에 적용될 수 있습니다. 가장 중요한 것은 회사가 존재하느냐 마느냐의 기준으로 모든 전략적 결정을 평가 하고, 팀이 명확한 미션을 향해 나아가도록 조직하는 것입니다. 이러한 원칙들을 당신의 조직에 맞게 적용한다면, 불가능해 보이는 목표도 달성할 수 있습니다.
Original source: What Tesla and SpaceX Teach Founders About Building Hardware | a16z
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