Snowflake 전직 CRO가 공개하는 영업 조직 확장 비결. MEDDPICC 방법론, 팀 구성, 리더십 전략으로 $3.5B 매출 달성한 실전 노하우.
Snowflake CRO가 알려주는 영업 조직 스케일링의 모든 것
핵심 요약
- 영업 리더의 진화: 초기 스타트업부터 공개 기업까지 CRO 역할은 완전히 다르게 전개되며, 각 단계에서 요구되는 역량과 우선순위가 변함
- MEDDPICC 방법론의 필수성: 기업이 성장하더라도 검증된 영업 프로세스는 지속적으로 경쟁력을 제공하며, 특히 시장 침체기에 생존의 열쇠가 됨
- 팀 구성의 원칙: 제품에 대한 깊은 이해, 직원 개발 능력, 신뢰 구축이 훌륭한 영업 리더의 핵심 자질
- 데이터 기반 의사결정: 매출이 아닌 신규 고객 확보, 영업 미팅 수, 파이프라인 전환율 같은 선행 지표 추적이 장기 성장을 결정
- 문화와 리더십: 직급이 올라갈수록 윤리적 선택과 직원의 신뢰 구축이 조직 성과를 좌우하는 결정적 요소
영업 리더의 진화: 역할의 변화
처음 Snowflake에 입사했을 때, 나는 CRO도 영업 부사장도 아니었다. 단지 영업 이사였고, 현장의 첫 번째 영업 담당자였다. 그 시절의 일은 지금과 완전히 달랐다.
초기 단계에서의 영업 리더:
첫날부터 당신은 지구 최고의 영업사원이어야 한다. 제품 판매 방법을 알아야 하고, 고객과 직접 거래를 성사시켜야 한다. 현장에 나가서 실제 매출을 만들어야 한다는 의미다. 당신이 고객 지역을 방문한다는 것은 뭔가 잘못되었다는 신호다. 그것은 좋은 신호가 아니다.
성숙 단계에서의 영업 리더:
$3.5억 규모의 공개 기업의 CRO가 되면 대부분의 시간을 전략과 문제 해결에 쏟는다. 개별 거래보다는 조직 전체의 운영 방식을 생각한다. "이 지역에 내가 나간다는 것은 뭔가 문제가 있다는 뜻"이라는 말은 여전히 유효하다. 하지만 이제 당신의 초점은 사소한 거래가 아니라 거대한 전략적 이슈들이다.
당신은 스스로에게 묻기 시작한다: "조직이 올바르게 작동하는가? 어떤 변화가 필요한가? 어떤 주제들이 다루어져야 하는가? 영업 프로세스를 개선해야 하는가?" 회사가 성장할수록, 이런 거시적 사고가 당신의 일을 정의한다.
제품 지식과 현장 경험의 필수성
"당신이 좋은 영업 조직을 구축했는지 어떻게 아는가?"
이것이 핵심 질문이다. 당신이 영업 통화에 참석했을 때 좋은 영업이 무엇인지 알지 못한다면, 제품을 판매할 수 없다면, 당신은 올바른 영업 조직을 구축했는지 판단할 수 없다.
많은 영업 리더들이 단순한 스프레드시트 관리자가 되어 책상 뒤에 앉아 숫자만 본다. 나는 처음부터 그러고 싶지 않았다. 내 경력 후반부에 가서야 내 역할이 점점 더 그렇게 변했지만, 나는 여전히 영업 통화에 나가서 제품에 대해 이야기할 수 있다는 점을 자랑스러워한다.
리더십 팀의 제품 이해:
만약 당신의 2차 라인 리더들이 제품을 판매할 수 없다면, 그들이 훌륭한 영업사원을 고용했다고 주장할 때 어떻게 그것을 신뢰할 수 있을까? 좋은 영업 통화가 무엇인지 알 수 없다면? 그들의 매출 예측을 어떻게 믿을 수 있을까?
조직이 성장할수록, 당신은 빠르게 현실과 단절될 수 있다. 만약 당신이 조직에서 일어나는 일을 놓친다면, 당신의 조직은 매우 약해질 수 있다. 이것이 신뢰를 구축하는 이유다. 리더십과 영업 팀과의 신뢰.
내 경력 초반, EMC의 상용 영업 조직에서 배운 것들은 모든 스타트업에 적용된다:
- 훌륭한 사람들을 채용하라
- 그들을 개발하라
- 매출을 창출하라 (3번째 우선순위)
이 순서가 매우 중요하다. 훌륭한 사람들을 채용하고 그들이 제품을 판매하는 방법을 안다면, 그들은 매출을 창출할 것이다.
페이크를 찾아내는 법: 영업 조직의 가장 어려운 과제
빠른 성장에 따른 조직의 변화:
Snowflake에서 가장 어려웠던 부분은 규모의 문제였다. 초기에 나는 10~12명의 팀을 관리했다. 2년 후, 나는 내 인생에서 가장 큰 영업 팀을 관리하고 있었다.
처음에는 조직의 모든 사람을 알았다. 그들의 가족, 그들이 어떤 사람들인지 알았다. 하지만 수백 명을 관리하기 시작하면, 당신은 당신을 위해 일하는 모든 사람을 알지 못한다.
프랭크 슬루트먼의 "승객과 운전자" 개념:
회사가 로켓처럼 성장할 때, 많은 사람들이 그 로켓에 탑승하고 싶어 한다. 프랭크가 유명하게 말했듯이, "승객과 운전자가 있고, 당신은 승객들을 버스나 로켓에서 내려보내야 한다."
핵심은 누가 진실을 말하는 사람인지, 누가 실제로 일하고 있는지, 누가 거짓말쟁이인지, 누가 상사에게 잘 보이려고만 하는지 알아내는 것이다.
신뢰를 쌓는 방법:
3차, 4차 라인의 매니저 위치에서도, 개별 담당자들과 1대1 미팅을 하고, 현장에 나가고, 함께 시간을 보내는 것(커피, 아침, 점심, 저녁, 음료 등)이 중요하다. 조직의 누구든 전화해서 신뢰할 수 있는 관계를 구축해야 한다.
만약 당신이 상아탑에 앉아서 모든 것이 훌륭하다고 믿으면, 당신은 좋은 리더가 될 수 없다.
MEDDPICC 영업 방법론: 성장의 기초
나는 MEDDPICC 영업 방법론의 열렬한 믿음자다. MEDDPICC는 다음을 의미한다:
- M etric (지표)
- E conomic Buyer (경제 구매자)
- D ecision Process (의사결정 프로세스)
- D ecision Criteria (의사결정 기준)
- I dentified Pain (파악된 고통)
- C hampion (챔피언)
- C ompetition (경쟁사)
이 프레임워크가 필수적인 이유:
리더십 팀의 모든 사람이 MEDDPICC와 적격 심사를 이런 방식으로 생각해야 한다.
"챔피언이 없으면 거래가 없다"는 원칙은 절대적이다. 만약 당신이 영업사원에게 "왜 지금 뭔가 해야 하나?"라고 묻고 그들이 "왜냐하면 그들이 원한다고 했으니까"라고 답한다면, 그것은 진정한 이유가 아니다.
그들이 당신을 거짓말하고 있거나, 아니면 거래를 할 강제적인 이유가 없는 것이다. 이것이 당신의 매출 예측의 나침반이다.
좋은 영업사원 채용:
영업 리더를 채용할 때, 나는 MEDDPICC 배경을 가진 사람이나 MEDDPICC 조직에서 일한 사람을 원한다.
내가 Snowflake 이전에 정말 형편없는 보안 소프트웨어 회사에서 일했다. 그것은 나쁜 제품이었다. 우리는 그것을 팔기 위해 광적으로 접근해야 했다. 이것이 영업인으로서 당신의 능력을 정말로 시험하는 곳이다. 쓰레기를 팔 수 있다면, 당신은 당신이 하는 일을 안다.
AI 시대의 위험:
지금 AI 분야에서 보는 것은 회사들이 매우 빠르게 성장하고 있지만, 올바른 방식으로 운영되지 않고 있다는 것이다.
회사가 $100백만, $200백만에 도달하면, 특히 AI 시장이 과열되었을 때, 가치를 판매할 필요가 없다. 하지만 언젠가는 현실의 시간이 온다. 1990년대 후반 닷컴 붐을 기억한다. 사람들은 "절대 사라지지 않을 거야, 닷컴들은..."이라고 했고, 결국 파멸이 왔다. AI도 마찬가지다.
결국 충동적인 회사들과 제대로 운영되지 않는 사람들이 있을 것이다. 만약 당신이 정말로 견고한 영업 방법론을 바탕으로 한 세계 수준의 고-투-마켓 팀을 구축한다면, 당신은 나쁜 채용을 할 것이고 실수를 할 것이지만, 더 적게 할 것이다.
그리고 당신은 예측, 고객 피드백 등에 관한 올바른 것들에 더 근본적인 초점을 가질 것이다.
PLG 회사의 함정:
많은 PLG(Product-Led Growth) 회사들이 "나는 훌륭한 영업 팀이 필요 없다"고 말한다. 그러다가 어느 시점에 필요해진다.
당신은 오늘 필요 없을 수도 있지만, 결국 필요하게 될 것이다. 지금 대형 언어 모델 회사들을 보면, 그들은 모두 엔터프라이즈 팀을 가지고 있다. 그들 중 몇 명이 좋은지는 모르겠지만, 그들은 Salesforce에서 온 사람들의 무리다.
그들은 CRM을 판매하고 있는데, Salesforce는 영업 팀에게는 물(water)과 같다. 그것은 판매가 아니다. 당신은 판매하는 방법을 모르고, 거래 체결 방법만 알고 있다. 그것은 주문 처리일 뿐이다. 그리고 그것이 LLM들이 지금 하고 있는 것이다.
영업 조직 규모별 리더십 전략
10억 달러 규모의 조직 운영:
$500백만에서 $700백만 규모의 비즈니스를 운영할 때, 내 한 주는 다음과 같았다:
월요일 아침 포캐스트(9:00 AM):
나는 모든 직속 보고자가 참석할 것을 기대했다. 그들은 세 가지 수치를 제공했다:
- Commit: 최악의 경우, 이것을 놓치지 마라
- Most Likely: 예상되는 숫자
- Stretch: 최고의 경우
나는 Salesforce를 열어서 그들의 상위 3-4개 거래를 선택하고 그 거래에 대해 질문했다. 그들이 답을 모르면, 하루 안에 다시 보고해야 한다.
CEO 직원 회의:
포캐스트 상황, 경쟁사 소식, 그리고 기타 문제들을 보고한다.
고객 호출과 1대1:
내 전체 직속 보고자와 30분짜리 1대1 미팅을 하는 주간 일정. SE 리더, 제휴 리더, 전문 서비스 리더로부터의 피드백을 받는다.
Skip-Level 미팅:
조직의 다양한 사람들과의 건너뛰기 레벨 미팅을 가진다.
고객 회의:
특히 고객 문제가 있을 때를 우선시한다.
사무실 운영:
월요일부터 금요일까지 사무실에 있으면서 1대1, 포캐스트, 전략 회의를 진행한다.
RevOps(전략 운영)의 역할:
당신의 전략 운영 리더는 엄청나게 중요해진다. 이 사람들은 미래의 문제를 예상해야 한다. 나는 주로 영업 지향적이고 "룸 읽기" 능력이 있는 사람이다. 나는 데이터 포인트를 생각하는 더 지적인 사람이 필요하다.
월별 분석 미팅을 열어서 그들에게 다양한 데이터를 가져오라고 한다: 마케팅 팀을 위한 파이프라인 검토, 매출 수치, 신규 고객 정보 등. 분기의 7주차 월요일 아침 포캐스트 콜은 다음 분기의 포캐스트에 초점을 맞춘다.
리더십 팀 관리: 신뢰와 피드백의 균형
직속 보고자가 전문성이 없는 분야:
나는 전문 서비스 리더를 위해 일했지만, 전문 서비스 비즈니스에 대해 아무것도 모른다. 나는 영업 엔지니어링 사람들이 있었지만, 영업 엔지니어링이 무엇인지 모른다.
당신은 정말로 그들의 말을 듣고 이해해야 한다. 다양한 사람들, 다양한 조직, 다양한 성격과 사고 방식을 가진 개인들을 고용해야 한다. 당신은 이런 다양한 유형의 사람들과 일하는 데 열려 있어야 한다. 그들의 피드백을 받고, 그들의 도전을 이해하고, 그들이 그 도전을 해결하도록 돕는다.
좋은 매니저인지 판단하는 방법:
특히 내가 전문성이 없는 분야에서, 나는 몇 가지 신호를 찾는다:
인재 채용과 개발: 그들이 훌륭한 인재를 데려오고 있는가? 그들을 키우고 있는가? 그들을 유지하고 있는가? 아니면 좋은 사람들을 잃고 있는가?
이탈 신호: 갑자기 좋은 사람들이 떠나기 시작한다면, 당신은 파고들어야 한다. 그들과 대화해서 "왜 떠나고 있어?"라고 묻는다.
대답은 거의 항상 같다: "나는 내 매니저를 싫어한다."
이것이 당신이 주의해야 할 가장 중요한 신호다.
상황에 따른 관용:
때때로 괜찮고 때때로 그렇지 않다. 또 다른 포인트는 "하키 스틱" 예시로 돌아가는 것이다. 사람들이 많은 돈을 버는 경우, 그들은 많은 말도 안 되는 것을 견딘다. 나는 약간 악몽 같은 매니저가 있었고, 나는 그들을 견뎠다. 비록 내가 그렇게 해서는 안 됐지만. 그런 일이 일어난다.
나는 나와 함께 일한 사람들이 나에 대해 다음과 같이 말하기를 원한다: 정직하고, 직접적이고, 열심히 일하고, 열정적이다. 그것들이 내 지도 원칙이다. 나는 가장 똑똑한 사람이 아니고, 나는 모든 사람을 압도할 수 없지만, 나가 직접적이고, 정직하고, 그들과 열심히 일했다고 그들이 믿는 한, 그것들이 내게 중요한 것들이다.
보상 구조 설계: 성장 단계별 전략
초기 보상 계획의 함정:
Snowflake 초기에 우리는 성장 ACV와 갱신 ACV에 초점을 맞춘 1년 보상 계획을 구조화했다. 대부분의 사람들은 신규 고객 게이트가 있었다.
그러면 무슨 일이 발생했나? 우리가 업계에서 더 잘 알려지면서, 우리는 $2백만이나 $3백만의 신규 고객 예약 같은 큰 거래를 성사시켰다. 자주 일어나지는 않았지만, 일어났다.
우리의 수수료율이 이런 큰 거래를 위해 설계되지 않았기 때문에, 영업사원은 이 거래 중 하나에서 100만 달러를 벌 수 있었다.
그러면 다음 해에, 같은 영업사원은 갱신 할당량에 직면했다. 고객이 사용하지 않은 소비를 기호적인 달러로 이월하고 계약을 갱신하는 한 우리는 그들에게 돈을 지불했다. 그 영업사원은 그 해에 돈을 벌 수 없을 것이라고 생각했고, 떠났다.
당신은 누군가가 올바른 크기의 거래를 성사시키도록 인센티브하되, 또한 계정과 함께 머물면서 그것을 성장시키도록 인센티브하는 균형을 맞춰야 한다.
솔루션: 갱신 수치 제거:
갱신 수치를 제거하고 대신 소비와 성장 ACV에 대해 그들에게 돈을 지불했다.
하지만 그것도 문제가 되었다. 공개 회사의 경우, 갱신을 종료한다는 것은 고객에게 큰 달러 금액으로 인보이싱하는 것을 의미하며, 이는 자유 현금 흐름에 기여한다. 갱신에 대해 인센티브하지 않고 용량 추가에만 초점을 맞추면, 그것이 문제가 된다.
나는 이 과정에서 모든 종류의 다양한 "트릭"을 배웠다.
계정 유형별 세분화:
보상은 계정 유형별로 구분되어야 한다. 예를 들어, $1천만을 쓰는 Fortune 50 또는 G2K 계정이 있다면, 보상 계획을 다르게 관리할 수 있다.
우리의 가장 큰 계정 중 일부의 경우, 우리는 맞춤형 보상 계획을 구현했다. 특정 행동을 인센티브하고 싶었기 때문이다. 우리는 특정 회사가 우리의 가장 큰 고객이 될 수 있다는 것을 알았으므로, 우리는 그 계정을 살펴보고 영업사원과 영업 엔지니어에게 적절하게 인센티브하는 방법을 알아냈다.
당신은 10-20개의 맞춤형 보상 계획을 가질 수 있고, 그 큰 주요 계정에 특별히 맞춤화된다.
영업사원 선발: 호기심, 자기 시작, 직접성
호기심 있는 사람 찾기:
최고의 영업사원은 말하는 것보다 훨씬 더 많은 질문을 한다. 모든 영업사원이 매우 사교적이라는 잘못된 인식이 있다. 많은 훌륭한 영업사원은 그렇지 않다. 그들은 큰 군중을 좋아하지 않거나 많은 사람들 주변에 있는 것을 좋아하지 않는다.
하지만 그들은 당신을 말하게 하는 데 정말 능숙하다. 면접에서, 내 최고의 후보들은 나에게 묻는 사람들이다. 역이 아니다.
나는 순수하게 질문의 질에 기반해서 누군가를 고용할 수도 있다. LinkedIn 배경이 견고하다고 가정하면. SoftBank의 초기 영업사원 중 한 명이 Oracle에서 왔다. 나는 보통 Oracle 사람들을 고용하는 것을 좋아하지 않는다.
하지만 이 녀석은 기본적으로 나에게 모든 올바른 질문을 하기 시작했다. 그는 거의 영업 엔지니어처럼 질문했지만, 영업사원이었다. 나는 그 면접을 나가면서 생각했다. 나는 다른 것에 대해 그를 신경 쓸 필요가 없다. 나는 그를 사랑했다. 그는 뛰어났고, 여전히 거기 있다.
자기 시작자:
원격 영업 팀을 구축하는 경우, 매일 사람들에게 일어나고, 샤워하고, 면도하고, 신발을 신으라고 말할 수 없다. 그들은 자주적이어야 한다.
나는 보모가 아니다. 나는 그들이 전화를 하고 있는지 알기 위해 지표를 본다. 하지만 그들이 실제로 그것을 하고 있는가? 그것은 그들에게 달려 있다.
누군가가 나에게 전화해서 무언가에 대한 도움이 필요하다고 말하면, 나는 그것을 좋아한다. 내가 당신으로부터 듣지 못하면, 나는 당신이 아무것도 하지 않고 있다고 가정한다. 내 문제를 내게 가져와라. 나는 그렇게 좋아한다.
우리는 휴일 동안 내가 관련된 회사 중 하나에 대한 위기를 가졌고, 나는 그것을 해결하는 부분이었다. 그것은 나에게 에너지를 주었고, 그것이 내가 원하는 영업사원의 종류다. 어려운 상황에 나를 끌어당기는 누군가. 나는 그것을 좋아한다. 나는 그 문제들을 해결하는 것을 좋아한다.
직접성과 지적 호기심:
나는 직접적인 사람, 자기 시작자, 지적으로 호기심 많은 개인들을 찾는다. 우리는 평가를 했고, 나는 똑똑하고 비관적인 사람들을 찾았다.
왜 비관적인가? 내가 "행복한 귀"를 가진 누군가를 원하지 않기 때문이다. 당신이 항상 좋고 모두가 좋으면, 당신은 많은 거래를 놓칠 것이다.
구매자는 항상 당신에게 거짓말을 한다. 조달 사람들은 항상 당신에게 거짓말을 한다. 당신은 그것을 알아야 하고 당신의 직감을 믿어야 한다.
선행 지표 추적: 성장의 나침반
많은 CRO들이 ARR과 순 갱신율 같은 명백한 지표에 집착한다. 하지만 정말로 중요한 것은 다른 지표들이다.
4가지 핵심 선행 지표:
1. 영업 활동 (Sales Activity)
당신의 영업 팀이 몇 개의 영업 통화를 하고 있나? 2개? 5개? 그들은 몇 개의 신규 비즈니스 미팅을 하고 있나?
이것이 #1이다.
2. 회의-파이프라인 전환율 (Meeting to Pipeline Conversion)
이 미팅 중 얼마나 많은 것이 실제 검증된 파이프라인으로 전환되고 있나? 그것을 측정해라.
3. 신규 고객 파이프라인 (New Logo Pipeline)
당신의 파이프라인 중 얼마나 많은 것이 신규 고객 파이프라인인가? 얼마나 많은 신규 고객 파이프라인을 종료하고 있나? 종료하는 데 얼마나 걸리나?
이것들이 중요한 것들이다.
왜 나는 공을 놓쳤는가:
내가 공을 놓친 것들이고, 이것들이 중요하다. 왜냐하면 신규 파이프라인 생성에 공을 놓치면, 그것이 회사를 계속 가동시키는 것이다.
어느 시점에서는 빠르게 성장하는 고객이 수평을 이룰 것이다. 그리고 당신의 지점은 만약 당신이 최상위 수치만 본다면, 그것은 모든 것을 가린다는 것이다.
나의 경우, 나는 높이-다섯으로, 훌륭한 일을 하고 있어! 하지만 현실적으로, 나쁜 소식이 들어오고 있었다. 나쁜 소식처럼, "이봐, 우리는 우리의 신규 고객 목표를 놓칠 것이다."
누가 신경 쓰나? 우리는 우리의 매출 목표를 달성하고 있다. 글쎄, 그것은 중요해졌고, 그것은 우리의 성장을 늦췄다. 그러면 우리는 그 페달에 다시 발을 올렸고, 이제 우리는 다시 가속했고, 그것이 순 갱신 율을 다시 가속시키고 성장을 가속시킨다.
이것들은 정말, 정말, 정말, 정말 중요하다.
글로벌 확장과 프로세스의 진화
Snowflake가 국제 시장으로 확장할 때, 우리는 적응해야 했다. 초기에는 콜드 콜과 이메일 캠페인에 매우 집중된 아웃바운드 중심의 회사였다. 우리는 제품 주도 성장 모델이 없었다.
하지만 우리가 더 인정받는 브랜드가 되면서, 인식이 높아졌다. 나는 모든 고객 앞에 있을 필요가 없었다. 100-150명의 스타트업의 경우, 나는 대면 영업 조직이 필요하지 않았다.
내부 영업 모델 시험:
우리는 200명 이상의 직원이 있는 회사를 위한 내부 영업 모델을 시도했고, 그것은 정말 잘 작동했다.
마케팅은 이 더 작은 회사들을 우리의 온디맨드 페이지로 몰았고, 시험 계정에 가입하도록 했으며, 일부 아웃바운드 노력으로 보충했다.
사람들은 우리를 더 잘 알게 되었고, 우리는 더 많은 사례 연구와 참고자료를 가지고 있었다.
Fortune 거래 처리:
하지만 Fortune 100이나 Fortune 500 회사를 다룰 때는 다르게 산다. 그들의 평가 과정은 엄청나게 길다.
예를 들어, Frank가 들어왔을 때, 우리는 세계 최대 은행 중 하나를 방문했다. 나는 우리가 그들을 고객으로 얻을 수 없을 것이라고 생각했다. 그들은 2년 동안 "타이어를 걷어차고" 있었고, 계속해서 그들이 살 것이라고 말했다.
하지만 결국, 그들은 Snowflake의 거대한 고객이 되었다.
당신은 이 큰 계정들을 다르게 취급해야 한다. 그들은 더 많은 자원을 필요로 하고, 그들의 상승 가능성은 엄청날 수 있다 - 연간 $20백만, $30백만, 또는 $50백만 같은. 이것이 Frank가 내가 내 접근 방식을 조정하지 않았다고 인식한 곳이었다.
어려운 결정: 해고와 조직 문화
리더십으로서의 가장 어려운 부분:
리더가 되는 것의 가장 나쁜 부분은 사람들을 놓아주는 것이다. 내가 너무 늦게 했을 것이라고 생각하는 해고 결정이 있었지만, 나는 그들을 한 것에 기쁘다.
왜냐하면 회사가 성장할수록, 그리고 더 많은 것이 사람들을 위해 위험에 처할수록, 그들은 위험을 취하거나 당신에게 정보를 주는 것을 덜 원한다.
당신이 문제를 발견하고 그 결정을 해야 할 때, 그것은 종종 "칼을 떨어지는 것"을 포함한다. 나는 심지어 내가 해고한 사람들에게 돌아가서 사과해야 했고, 정직하게 "나는 엉망으로 했고, 죄송합니다."라고 말해야 했다. 이것은 내 직속 팀뿐만 아니라 한 번은 전체 내 영업 조직의 일부였다.
Frank Suman의 가르침:
나는 전설적인 리더 Frank Suman 아래서 일했다. 그는 말했다: "의심이 있으면, 의심이 없다."
그가 처음 들어왔을 때, 나는 큰 문제를 가지고 있었다. 그는 나에게 말했다: "당신은 그것을 고치거나, 나는 그것을 고칠 것이다. 하지만 내가 그것을 고치면, 당신은 왜 여기 있나?"
나는 그것을 고쳤다.
나중에, 그의 지도 아래, 나는 정말 선임인을 고용했다. Frank도 면접한 사람이었다. 업무 3개월이 지난 후, 내 CMO가 나에게 이 사람이 끔찍하다고 말했다.
나의 첫 번째 반응은 "아니야, 아니다."였다. 하지만 나는 몇 가지 조사를 하기로 동의했다. 일주일 후 신뢰할 수 있는 개인들과의 백체크 후, 나는 깨달았다: "좋아, 이건 문제다."
나는 Frank에게 정보를 가져갔고, 그는 나에게 말했다: "Chris, 당신은 너무 많은 공감을 가지고 있다. 당신은 이 사람을 가능한 빨리 제거하는 것을 후회하지 않을 것이지만, 나는 당신이 시간을 갈 것을 안다."
Frank와의 일대일 한 시간 후, 나는 그 선임인과 어려운 대화를 해야 했다. 그것은 끔찍했다. 나는 누군가를 전화에서 떨어 트려야 하고 직접적으로 말해야 했다: "이것은 작동하지 않고 있다." 그는 정말 선임인이었다. 다른 회사에서 온 사람. 그는 변할 수 있다고 말하려고 했지만, 나는 그가 할 수 없다는 것을 알았다.
핵심 문제는 그가 말하는 데는 정말 좋았지만 실행하는 데는 정말 나쁜 것이었다. 그는 할 수 없었다.
문화와 행동:
이 "행동의 맛"은 내가 마주친 일반적인 패턴인 것 같다 - 모든 말과 행동 없음. 나는 누구와든 일하는 것의 내 최고의 부분이 그들이 실제로 일을 잘 하는지 보거나, 그들이 손짓을 하고 손가락질을 하며 "그것은 그들의 잘못"이라고 말하는지 보는 것이다.
나는 그것이 소유권과 행동에 관한 것이라고 믿는다.
선임 리더 채용:
시간이 지남에 따라, 나는 특히 선임 리더를 채용할 때 면접 과정에서 이것을 발견하는 데 더 좋아졌다.
많은 사람들은 누군가가 큰 이름 회사에서 많은 해 동안 있었다면, 그들은 훌륭해야 한다고 가정한다. 하지만 당신은 정말로 철저한 백체크를 해야 한다.
누군가는 한 시점에 훌륭했을 수도 있지만, 그들은 그 가장자리를 잃었을 수도 있다.
당신은 특정 질문을 해야 한다: "그들과 일하는 것이 무엇인가? 그들은 무엇에 좋았나? 그들은 무엇에 나빴나? 당신은 어디에서 그들을 개발할 것인가?"
참고자료의 민감성:
이제 내게 가장 어색한 것은 Snowflake에서 특정 역할에 성공하지 못한 사람들이 나에게 추천을 요청할 때다. 그들은 나에게 좋은 것을 말해주기를 원한다.
나는 그들에게 정확히 무엇을 말할 것인지, 왜 말할 것인지, 그것이 모두 긍정적이지 않을 수도 있다고 말한다. 나는 최근에 그런 대화를 했고, 그 사람은 심지어 울었다. 쉽지 않다.
하지만 정직함은 중요하다. 당신이 사람들을 속이려고 하면, 그것은 잘 끝나지 않을 것이다.
세계적 수준의 리더십: Bob Muglia의 영향
나는 내 경력에서 각 CEO로부터 엄청난 양을 배웠다. 나는 Snowflake에서의 경력 성공의 대부분을 Bob Muglia에게 빚지고 있다.
Bob이 들어올 때:
Bob은 내가 시작한 후 9개월 후에 합류했다. 처음에는 회의적이었다. 그는 Microsoft에서 10,000명을 관리했고, 여기 Snowflake에서 약 30명을 관리하고 있었다.
나는 생각했다: "이 녀석은 뭘 하려고 하나?"
가능한 한 멀리 실수했다. 그는 모든 면에서 정말 훌륭했다.
직함 대 책임:
어느 시점에서, 나는 영업 이사였다. 사람들은 나를 "영업 VP"라고 부르고 있었다. 나는 Bob에게 공식적으로 그 직함을 사용할 수 있는지 물었다.
그는 말했다: "확실히, 하지만 나는 너를 승격시키거나 너에게 더 많은 돈을 줄 생각이 없어."
한 이사회 멤버가 나 위에 CRO를 고용하도록 그를 압박했다.
Bob은 질문했다: "왜? 우리가 찾는 Chris는 무엇을 하지 않는가? 당신은 그에게 훌륭한 리더를 고용하도록 요청했고, 그가 했다. 당신은 그에게 유럽을 열도록 요청했고, 그가 했다. 당신은 그에게 매출 목표를 달성하도록 요청했고, 그가 했다. 내가 뭐를 찾고 있는지 모르겠는데, 왜냐하면 그는 배달하고 있기 때문이다."
위험 감수와 성장 기회:
그는 위험을 감수했고, 나를 CRO로 승격시켰다. Bob이 그 위험을 감수할 용기를 낸 것이 나에게 깊은 교훈이었다.
모든 리더에게 중요한 것은 사람을 성장시키는 방법이다. Bob이 내 성장을 도운 많은 작은 일들을 기억한다.
계약 협상 교훈:
나는 EMC에서 왔는데, 거기는 매우 판매 중심적인 문화여서 모든 것이 강제되어야 했다.
Bob이 내 성장을 도운 최고의 예가 있다.
Bob은 마스터 라이센스 계약을 가져왔다 - 고객들과 서명해야 할 계약이다. 하지만 Bob은 그것을 두 배로 길게 만들었다. 단어와 페이지 수를 두 배로.
나는 완전히 충격을 받았다. "Bob, 이건 말도 안 돼. 우리는 망할 것이다. 이건 회사를 죽일 거야!"라고 소리쳤다.
그 당시 계약 과정은 정말 형편했거든요. Snowflake와도 마찬가지인데, 정말 형편해요. 데이터 소유권, 면책조항, 책임, 보안 의무 - 모든 것을 떠안아야 하니까요.
나는 Bob에게 완전히 격분했다. Bob은 나에게 한 가지 질문을 했다: "읽어봤어?"
나는 "아니요"라고 했다.
나는 단어 수와 페이지 수만 세었다고 말했다. 그러자 그는: "좋아, 읽어보고, 당신의 제안을 나에게 보내고, 함께 검토해보자"라고 말했다.
그것은 내 성장을 위한 엄청난 기회였다. 내가 강하게 밀어붙이려는 방식 대신, 그는 내 말을 듣고 싶어했고, 나에게 더 신중하게 접근해야 한다고 가르쳤다.
다른 리더들은 화를 냈을 텐데. Bob은 왜?
위대한 리더의 자질:
그는 훌륭한 리더이기 때문이다. 그는 본질적으로 "좋아, 뭐가 문제인지 말해봐. 나는 피드백을 받을 만큼 겸손해."라고 말했다.
이런 리더는 정말 드물다.
Sriharsha Ramaswamy도 겸손한 리더다. 당신이 정말 끔찍한 아이디어를 제시하더라도, 그는 그 피드백을 받아들이고 내면화한 다음, 논리적으로 당신에게 응수할 것이다. 나는 리더에게서 이것을 찾는다.
Bob은 그 경험을 통해 내게 많은 것을 가르쳤다. 나는 확실히 시간이 지나면서 비슷한 방식으로 행동하기 시작했다. 그는 "이것을 이렇게 해야 하는 이유가 있다"고 설명했고, 나는 "아, 나는 이제 이해한다"고 생각했다.
이것이 사람을 이끄는 방식이다. Silicon Valley에는 성공했지만 오만한 많은 사람들이 있다. 하지만 나는 훌륭한 사람들과 일하는 것을 즐긴다. Bob은 정말 세계적 수준의 리더였다.
결론: 영업 스케일링의 핵심 원칙
Snowflake에서 0에서 $3.5억 규모까지 확장한 경험은 하나의 명확한 진실을 가르쳐주었다: 훌륭한 영업 조직의 성공은 방법론, 인재, 그리고 문화의 조합이다.
되돌아보면서 배운 가장 중요한 교훈들:
MEDDPICC 같은 검증된 방법론은 선택이 아니라 필수다. 인공지능 붐이나 다른 시장 열광이 있을 때, 견고한 영업 프로세스는 당신의 생존선이다.
당신은 항상 제품을 팔 수 있어야 한다. 당신이 리더가 되면 그 기술을 잃으면, 당신은 조직이 올바르게 운영되고 있는지 판단할 수 없다.
신뢰할 수 있는 사람들을 찾고, 그들의 이야기를 듣고, 그들을 개발하라. 모든 것이 그것에 달려있다.
공을 떨어뜨리지 말고 선행 지표에 초점을 맞춰라. ARR만 보면, 당신은 빙산 아래에서 일어나는 모든 것을 놓친다.
어려운 결정을 빨리 내려라. 해고는 리더십에서 가장 어려운 부분이지만, 지체는 조직의 문화를 해친다.
당신의 조직 문화는 당신이 행동할 때 설정된다. 나쁜 행동을 용인하면, 당신은 나쁜 문화를 만든다. 즉시 행동이 신뢰도를 만든다.
내가 여기 있는 이유는 자신의 선택이나 엄청난 지능 때문이 아니다. 그것은 운, 피드백을 받을 의지, 그리고 배우려는 욕망이었다. 나는 항상 내 경력을 통해 나 자신을 더 나아질 수 있는 것으로 봤다.
그리고 그것은 Bob, Frank, 그리고 내가 일했던 많은 다른 세계적 수준의 리더들 덕분이었다. 그들은 나에게 도전했다. 그들은 나에게 피드백을 주었다. 그리고 당신이 그 피드백을 받고 행동하면, 당신은 성장한다.
이것이 Snowflake가 성공했던 방식이다. 그리고 이것이 당신의 팀이 성공할 것이다.
Original source: Snowflake’s first sales hire on scaling from $0 to $3.5B | Chris Degnan (Former CRO, Snowflake)
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