Xero CPO가 공개하는 AI 시대의 제품 전략. 로드맵 재정의부터 팀 운영, 의사결정 프레임워크까지 성공의 모든 것.
AI가 제품 로드맵을 바꾸다: 최고 제품 책임자의 실전 가이드
핵심 요약
- 제품 리더의 역할 재정의: 개별 기능 출시가 아닌 비전 설정, 고객 이해, 자원 배분이 CPO의 진정한 업무
- AI 시대의 급격한 변화: 기존의 경험 법칙(30-40-20-10 배분)은 더 이상 충분하지 않으며, 과감한 베팅과 높은 위험 감수 필요
- 앱 개념의 근본적 변화: "기능을 제공하기"에서 "워크플로우 최적화"로 전환되며, AI가 자동화와 통찰력을 제공하는 방식으로 진화
- 조직 문화와 인센티브 구조: 협업을 보상하고 안전한 환경을 조성하는 것이 정치적 마찰을 줄이는 가장 효과적인 방법
- 의사결정의 질 vs 속도: 대부분의 임원은 빠른 의사결정을 요구받지만, 진정한 CPO는 큰 의사결정에 50% 이상의 시간을 투자해야 함
훌륭한 최고 제품 책임자(CPO)란 무엇인가
많은 사람들이 최고 제품 책임자(CPO)의 역할을 제품 출시를 돕거나, 로드맵을 결정하거나, 각 기능이 어떻게 설계될지를 결정하는 사람이라고 생각합니다. 하지만 이러한 관점은 진정으로 좋은 제품을 만드는 데에는 부족합니다.
훌륭한 CPO의 핵심 업무는 본질적으로 방향을 설정하는 것입니다. 개별 기능이나 제품의 세부 사항까지 모두 관리하는 것이 아니라, 제품에 대한 명확한 비전과 방향을 설정하고, 이를 회사의 비전 및 전략과 일치시킨 후, 그 방향으로 나아갈 수 있는 팀을 구축하는 것이 가장 중요합니다.
CPO 역할의 세 가지 중요한 기둥을 살펴보겠습니다:
첫째, 고객 이해를 통한 베팅 결정입니다. 모든 베팅을 할 수는 없기 때문에, 어떤 기회에 리소스를 집중할 것인지 선택해야 합니다. 고객을 진정으로 깊이 있게 이해하지 못하면, 결국 실제 가치를 제공하지 못하는 베팅을 하게 됩니다. 고객이 정말로 필요로 하는 것이 무엇인지, 표면적인 요청 뒤에 숨겨진 근본적인 문제가 무엇인지를 파악하는 것이 핵심입니다.
둘째, 자원 배분과 조직 설계입니다. 여러 베팅을 했다면, 각각이 똑같이 중요하거나 복잡하지는 않습니다. 따라서 조직을 설계하고 자원을 배분하는 방식이 매우 중요합니다. 중요한 점은 이러한 결정이 일회성이 아니라는 것입니다. 주변 환경이 매 분기마다 변하므로, 이러한 의사결정들은 거의 매 분기마다 재검토하고 조정해야 합니다.
셋째, CEO와의 관계에 따른 역할의 변화입니다. CPO의 기본 원칙은 모든 회사에서 동일하지만, 그 목표에 도달하는 과정은 회사마다 매우 다릅니다. 창업자가 CEO인 경우와 전문 경영인 CEO인 경우, CPO가 해야 할 일과 접근 방식이 크게 달라집니다.
CPO의 역할: CEO 유형에 따른 차이
창업자 CEO와 일하는 CPO
창업자 CEO는 보통 매우 오랫동안 회사의 비전을 가지고 있었습니다. 10년 동안 꿈꾸고 생각해온 비전이 있기 때문에, 그것을 단순히 팀과 함께 공동으로 만들 수는 없습니다. 이 경우 CPO가 기여할 수 있는 최대의 가치는 고객에 대한 깊은 이해 입니다.
창업자들은 초기에 고객에 대한 직관적인 이해로 사업을 시작했지만, 회사를 운영하면서 그 이해가 시대에 뒤떨어질 수 있습니다. 바로 그 지점에서 CPO는 최신의 고객 데이터와 인사이트를 가지고 창업자의 비전을 함께 발전시키는 데 도움을 줄 수 있습니다.
창업자 CEO와 함께 성공하기 위한 CPO가 되려면 자율성을 포기할 준비 를 해야 합니다. 또한 다른 사람에게 영향을 미치는 방법과 상대방을 이해하는 방법을 알아야 합니다. 창업자를 움직이는 동력은 보통 직감이나 독특한 통찰력입니다. 따라서 창업자 CEO와 함께하는 CPO는 비즈니스 성장이라는 지표 외에도 더 많은 정서적 지능 과 창업자가 진정으로 소중히 여기는 것이 무엇인지에 대한 깊은 이해를 필요로 합니다.
창업자들은 사업과 고객에 대해 깊고 거의 타고난 감각과 직감을 가지고 있습니다. CPO로 합류했을 때, 너무 공손하거나 충분히 반박하지 못할 위험이 있습니다. 하지만 회사의 최선의 이익을 염두에 두고 일한다면, 사람들은 그것을 알아볼 것입니다. 결과를 정의하고, 그 결과에 대해 공개적으로 토론합니다. 이러한 접근 방식은 당신이 공손해지지도 않고, 논의를 피하지도 않게 해줍니다.
전문 경영인 CEO와 일하는 CPO
더 경영자형 CEO와 함께 일한다면, 여전히 비전을 공동으로 만들지만, 제품이 그 비전의 매우 중요한 부분이기 때문에 거의 회사 비전을 공동으로 만드는 것과 같습니다. 운영형 CEO는 일반적으로 "이 UI의 이 버튼은 왜 다르게 생겼지?"와 같은 사소한 세부 사항에는 관여하지 않습니다.
전문 경영인 CEO의 경우, 지표는 보통 명확합니다: 비즈니스 성장 과 고객 만족도 입니다. CPO는 이 명확한 지표에 맞춰 의사결정을 하고, 데이터 기반의 논리로 설득할 수 있습니다.
AI 시대: 제품 로드맵의 근본적 변화
변화의 속도와 불확실성
현재 기술 변화의 속도가 너무 빨라서 고객들조차 미래에 무엇에 편안함을 느낄지 확신하지 못합니다. AI가 작업을 자동화하고 통찰력을 제공한다는 것은 알지만, 제품과 워크플로우에 미칠 정확한 영향은 여전히 불확실합니다:
- 앱이 "헤드리스(headless)"가 될까요? 사용자 인터페이스 없이 순수하게 API와 명령 기반으로 작동할까요?
- 회계 분야에서 정확성에 대한 위험을 감수한다는 것은 무엇을 의미할까요? 언제 AI의 제안을 자동으로 실행해도 될까요?
- 워크플로우가 직접 행동을 유도하는 방식에서 AI가 수행한 행동을 검토하고 승인하는 방식으로 바뀌어야 할까요?
이 모든 것이 미지의 영역입니다.
자동화 기능과 고객 반응: 은행 대사의 사례
예를 들어, Xero에서 거래 내역과 은행 잔고를 자동으로 맞춰주는 자동 은행 대사 기능을 도입했을 때, 고객들은 처음에는 강한 저항을 보였습니다. 그들은 기계가 미묘한 차이를 처리할 수 없을 것이라고 생각했습니다.
하지만 이 기능을 끝까지 추진함으로써 97%의 정확도 를 달성했고, 소기업들은 한 달에 약 22시간을 절약할 수 있었습니다. 우리가 배운 중요한 교훈은 사람들이 시스템이 정확히 무엇을 했는지 실제로 볼 수 있을 때까지는 편안함을 느끼지 못한다 는 것입니다.
정확히 어떤 조치가 취해졌는지 명확하게 보여주면, 그들은 신뢰하고 만족합니다. 만약 우리가 이것을 일찍 추진하지 않았다면, 오늘날 우리는 훨씬 뒤처져 있었을 것입니다. 이는 신념을 가지고 과감하게 도전해야 하며, 개발하는 제품에서 더 많은 위험을 감수해야 한다 는 것을 보여줍니다.
2026년 CPO는 2022년 CPO와 다르다
과거에는 변동성이 크고 잠재적으로 높은 보상을 가져다줄 아이디어에 대한 투자가 "문샷(moonshot)" 프로젝트로 여겨졌습니다. 하지만 이제 많은 혁신적인 AI 애플리케이션이 주류가 되고 있습니다.
한때 복잡하게 여겨졌던 장부 마감이나 세금 신고 자동화 는 이제 올바른 정확성과 워크플로우로 구축된다면 더 흔해지고 거의 당연하게 기대되는 일이 되고 있습니다.
과거에는 큰 문제였던 자원 배분은 이제 소규모 팀으로도 더 큰 확신을 가지고 접근할 수 있게 되어, 방향을 더 빠르게 검증할 수 있습니다. 더 큰 과제는 팀이 기존 시스템과 전통적인 사고방식에 얽매이지 않도록 하는 것입니다.
혁신, 즉 진정으로 다른 사고방식은 종종 백지상태에서 시작할 때 나타납니다. 기존 시스템 내에서 구축한다면, 그 한계에 끊임없이 제약을 받고 현재 운영상의 요구사항에 방해를 받아 처음부터 다시 생각하기가 어렵습니다.
내부 스타트업: 혁신을 위한 조직 구조
혁신 조직의 필요성
기존 레거시 시스템으로부터 자유로운 신규 진입자는 오직 원하는 고객 경험에만 집중하고 거기서부터 구축해 나갈 수 있습니다. 핵심은 내부 "스타트업" 환경을 조성하는 데 있습니다.
이는 다음을 포함합니다:
- 적합한 인재와 팀을 찾기
- 명확한 목표를 설정하기
- 기존 비즈니스의 일상적인 업무와 제약으로부터 그들을 보호하기
이러한 접근 방식은 단순히 새로운 아이디어를 오래된 구조에 억지로 끼워 넣으려는 것이 아니기 때문에 성공 확률을 높입니다. 세상이 어떻게 진화할지에 대한 가설을 가지고 있으며 (예: 라이선스 기반에서 거래 기반 모델로), ** 기존 고객의 기대치나 레거시 시스템의 제약이라는 즉각적인 압박 없이 팀이 그 비전을 향해 나아가도록 권한을 부여합니다.**
고객 요청 너머의 근본적 이해
이는 고객이 명시적으로 요구하는 것 뿐만 아니라, 고객이 아직 상상하지 못한 방식으로 기술이 해결할 수 있는 근본적인 요구사항 이 무엇인지에 대한 핵심 문제에 대한 깊은 이해를 필요로 합니다.
예를 들어, 조정 과정에서 고객들은 "은행 명세서를 보여줘야 해요!"라고 요구했습니다. 하지만 더 깊이 파고들었을 때, 문제는 은행 명세서를 보여주지 않는 것이 아니라, 그들은 단지 총액을 원했던 것이었습니다. 따라서 우리는 총액을 계산해서 보여줄 수 있었습니다.
이런 종류의 사고방식은, 예전에는 "고객이 이걸 요구하네"라고 가서 조금 더 깊이 파고들면 해결되곤 했습니다. 하지만 AI와 자동화의 시대에는 그들이 무엇을 하려는지, 그리고 이 새로운 기술을 어떻게 활용하여 그들이 요구하는 것보다 훨씬 더 많은 가치를 제공할 수 있는지 ** 진정으로 이해하지 못하면 어려워집니다.**
앱의 개념적 변화: 기능에서 워크플로우로
"기능 제공"에서 "워크플로우 최적화"로의 전환
과거 3년과 현재의 가장 큰 차이는 앱의 개념이 근본적으로 바뀌었다 는 것입니다.
과거에는 "우리 고객이 앱에서 이것을 하고 싶어 한다"고 생각하고 그 기능을 개발했습니다. 하지만 이제는 다르게 생각해야 합니다:
"우리 고객은 그들의 고객으로부터 돈을 받고 싶어 한다. 내가 그들이 돈을 받도록 하는 가장 좋은 방법은 무엇일까?"
단순히 "이메일을 다시 보내는 버튼을 만들 거야"가 아닙니다. 고객에게 돈을 지불해달라고 요청하는 이메일을 다시 보내는 것입니다. 이제는 다음과 같은 많은 방법들이 있습니다:
- WhatsApp으로 연락할 수 있을까?
- 고객에게 상기시키고, 방문하는지 물어볼 수 있을까?
- 문자 메시지를 보낼 수 있을까?
- 얼마나 자주 상기시켜야 할까?
- 언제 상기시켜야 할까?
- 돈을 받는 가장 좋은 방법은 무엇일까?
이 모든 것들이 훨씬 더 가능해졌습니다. 소프트웨어를 재설계할 때, '나는 인간이 일을 수행하는 것을 돕고 있다'는 관점이 아니라, '나는 실제로 어떤 결과를 얻으려 한다'는 관점에서 접근하고 있습니다.
더 낮은 고도에서의 비행
이는 "더 낮은 고도에서 비행한다"는 의미입니다. 왜냐하면 사람들의 일하는 방식을 바꾸려 하고 있기 때문입니다.
당신은 변화의 촉매제로서, 선임 제품 및 엔지니어링 리더로서 사람들을 변화시켜야 합니다. 그렇지 않으면 사람들은 그저 하던 일을 계속할 테니까요.
따라서:
- 때로는 초기 '소시지 만들기' 과정에 더 깊이 관여하여 더 심도 있는 논의를 합니다
- 기술 아키텍처가 어떻게 바뀌어야 이를 지원할 수 있을지에 대해 더 깊이 논의합니다
- "더 많은 유연성을 위해 이렇게 해야 할까?", "모델에 구애받지 않아야 할까?", "모델을 얼마나 빨리 바꿀 수 있어야 할까?", "무엇이 확률적일 수 있고, 무엇이 확률적일 수 없으며, 무엇이 결정적이어야 할까?" 같은 질문들을 던집니다
- "여기에 UI가 필요할까?", "UI는 채팅 기반일까, 아니면 전통적인 모습일까?", "채팅이 사이드카여야 할까?", "채팅이 UI여야 할까?"와 같은 근본적인 질문들을 합니다
정치와 인센티브: 조직 마찰 제거하기
정치의 정의
"정치"라는 것은 보통 부정적인 의미로 사용되지만, 현실적으로 방에 두 명 이상의 사람이 있을 때마다 정치가 존재합니다. 가정에서도 마찬가지입니다.
정치의 핵심은 두 가지를 의미합니다:
- 사람들이 같은 방향으로 노를 젓지 않는다는 것 - 어떤 결과물을 달성하는 데 시스템 내에 마찰이 있다는 것입니다.
- 사람들이 필요 이상으로 설득하고, 영향을 미치고, 조율해야 하는 부담을 지고 있다는 것 - 이것은 어떤 이유에서든 인센티브가 일치하지 않는다는 것을 의미합니다.
정치적 환경과 비정치적 환경의 차이
가장 정치적인 환경과 가장 덜 정치적인 환경을 비교하면, 몇 가지 중요한 차이가 있습니다:
리더가 팀 전체의 문제에 개입하여 해결할 때, 팀들은 자신들의 이익을 위해 로비할 많은 이유가 생깁니다. 이는 '나 대 너'의 구도를 만듭니다.
리더가 협업을 보상할 때, 비록 그 협업이 완벽하지 않은 상황을 초래했더라도, 성과를 보상하는 것만큼이나 충분히 보상한다면, 이는 협업의 행동을 유도합니다. 왜냐하면 그것은 다시 인센티브로 귀결되는 결과이기 때문입니다. 만약 당신이 그것에 대해 인정받는다면, 당신은 그렇게 할 것입니다.
인센티브 시스템의 실제 사례
실제 예시를 들어봅시다. 제 직책에서 PMM(제품 마케팅 관리)은 제 산하에 있었습니다. 새로운 CMO가 부임했습니다. 결과적으로 모두가 PM을 원할 것이라고 생각할 것입니다. 하지만 회사에게 정말 옳은 일은 PM이 CMO에 앉는 것이었습니다.
PM은 어디든 갈 수 있지만, 그들은 제품에 너무 가까워서 몇 년 동안 제품에만 머물러 있었기 때문에 GTM(Go-To-Market) 팀과의 단절이 있었습니다. 제품을 만들고 고객이 사용하도록 만들 수 없다면 무슨 소용이 있겠습니까?
그래서 저는 여러분이 생각하는 방식을 모델링했고, 그 결과가 항상 회사를 더 좋게 만드는 것이라면, 그것 또한 분위기를 조성합니다. 이것이 금전적 보상보다 더 중요할 수도, 덜 중요할 수도, 같은 중요성을 가질 수도 있습니다. 균형이 필요합니다.
자율성, 목적 의식, 성장, 보상의 균형
자율성, 목적 의식, 성장, 그리고 보상, 이 모든 것이 균형을 이루어야 합니다.
대부분의 사람들이 오랫동안 단순히 돈 때문에 움직일 수는 없습니다. 인간은 그렇게 만들어지지 않았습니다. 돈을 많이 벌 수 있는 환경에서 일하지만, 같은 일을 계속해서 반복해야 한다고 상상해보세요. 장기적으로는 통하지 않을 것입니다. 이직률이 매우 높아질 것입니다.
기능을 이끌 때: 높은 요구와 지원적 환경의 조화
이중의 책임
당신이 기능을 이끌 때, 요구가 많고 높은 기대를 가지는 역할을 해야 합니다. 결과물을 얻기 위해서는 많은 것을 요구해야 합니다. 특히 현재 같은 시대에는 더욱 그렇습니다. 하지만 동시에 성공하기 위한 지원을 제공해야 합니다.
성공하기 위한 지원을 제공하지 않고, 위험을 감수하는 것이 괜찮고 실패하는 것이 괜찮다는 것을 사람들에게 알려주지 않으면서 요구만 한다면, 아무도 위험을 감수하지 않는 문화가 될 것입니다. 모두가 두려움에 기반한 문화를 가질 것이며, 혁신도 없고, 성장도 없으며, 모두가 가장 쉬운 일을 할 것입니다.
OKR과 성공률의 재정의
팀에게는 이렇게 말합니다:
"보세요, 우리는 미래를 알 수 없습니다. 우리는 오직 노력할 수 있을 뿐입니다. 여러분은 항상 틀릴 수는 없습니다. 항상 실패할 수는 없습니다. 하지만 저는 100%의 성공률을 기대하지 않습니다."
OKR로 돌아가자면, 여러분의 OKR 점수는 평균 0.7이 되어야 합니다.
- 항상 1이라면 스스로를 충분히 밀어붙이지 않은 것입니다.
- 0.7이어도 괜찮아야 합니다.
- 이것이 지원적이고 성장할 수 있도록 하는 환경을 만드는 것입니다.
새로운 역할과 실패로부터의 학습
어떤 사람이 새로운 역할을 맡으려고 할 때, 개인적으로는 아니더라도 여러분이 그들을 충분히 지원하는 문화를 만들어야 합니다:
- "어떻게 X를 할 수 있을까?"
- "Y를 한다는 것은 무엇을 의미하는가?"
- 사람들이 자신의 역할에 적응할 충분한 시간을 줄 수 있는가?
- 누군가 큰 도전을 한다면, 그들을 도울 수 있을까?
예를 들어, Xero에서는 2년 안에 전체 앱이 채팅 기반의 에이전트가 되는 것을 시도했습니다. 모든 것이 에이전트 기반이었습니다. 그 노력은 실패했습니다. 주로 고객들이 준비되지 않았기 때문입니다. 아마도 회계는 데이터 양 때문에 절대 완전히 채팅 기반이 되지 않을 수도 있습니다.
하지만 우리는 팀의 실패를 축하할 수 있었을까요? 배운 점이 있는 실패를 축하할 수 있었을까요?
질문은 "실패했는가?"가 되어서는 안 됩니다. 질문은 이것이어야 합니다:
- "여러분의 타율이 얼마인가요?"
- "허용 가능한 타율인가요?"
- "실패했을 때, 그것으로부터 배웠고 같은 실수를 여러 번 반복하고 있지 않나요?"
조직의 목표를 높이는 CPO의 역할
조직 시스템으로의 관점 전환
더 높은 직급에 올라갈수록, 팀 간에 일어나는 일들을 보기 시작합니다. 외부에서도 의견을 받을 수 있으며, 여러분의 역할은 외부에서의 의견을 받아 회사 내부에서 일이 어떻게 진행되어야 하는지에 대한 통찰력을 제공하는 것 입니다.
최근의 예를 들어, 저의 팀 전체가 내년에 너무 과도하게 약속해서 스트레스를 받고 있었습니다. 저는 '아니야, 그렇게 생각 안 해'라고 말했습니다.
저는 시스템으로서, 개별 팀이 아니라 (왜냐하면 각 팀은 자신의 팀만 보고 있으니까요) X 속도에서 Y 속도로, X 아키텍처 변경에서 Y 아키텍처 변경으로 가는 것을 봤습니다. 저는 ** 궤적을 보고 있습니다.** 저는 어떤 팀이 궤적을 능가하는지 보고 있으며, 이는 다른 팀들도 그곳에 도달할 수 있다는 것을 의미합니다.
또한 저는 시스템 내의 여유가 어디에 있는지 봅니다. 따라서 저는 종종, 팀을 얼마나 밀어붙일 수 있는지에 대해 더 잘 이해하게 됩니다.
데이터 기반의 야망 설정
만약 여러분이 항상 비현실적이라고 말받는다면, 저는 데이터를 보여줍니다:
"다음과 같은 벤치마크가 있습니다. 우리는 여기에 있습니다. 우리는 지난 2년 동안 생산성을 50% 향상시켰고, 세상은 생산성을 50% 더 향상시키고 있습니다. 우리는 그것을 할 수 있어야 합니다. 우리는 세상에 따라잡았습니다. 할 수 없는 이유가 없습니다. 그리고 제가 생각하기에 여유가 있는 곳은 여기입니다."
그러면 그들은 '아, 이해가 되네'라고 말합니다.
여러분의 역할은 사람들의 야망을 높이고, 사람들이 항상 실패할 정도로 너무 세게 밀어붙이면 안 되는 방식으로 밀어붙이는 것 입니다. 그렇지 않으면 악순환이 될 것입니다. 그러면 사람들은 '네, 그렇게 말해도 안 될 겁니다'라고 말하기 시작할 것입니다.
야망을 얼마나 높일지에 대한 판단이 필요합니다. 그리고 그러한 야망을 어떤 데이터에 기반하여 높을 것인가 하는 것입니다. 이는 일반적으로 사람들이 생각하는 방식이 아닙니다.
CPO로서의 시간 관리: 전략적 의사결정에 50% 투자하기
세 가지 범주의 의사결정
저는 의사결정을 세 가지 범주로 나눕니다:
1. 사업에 영향을 미치지만, 사업의 성패를 좌우할 정도는 아닌 것들
- 이런 것들은 누군가가 문제를 제기할 때까지 아래로 위임됩니다.
2. 사업에 큰 영향을 미치지만, 해야 할 일이 비교적 명확한 의사결정
- 저는 위임하지만, 신뢰하는 부하 직원을 통해 문제를 파악하고 보고하도록 하거나, 충분한 현황 보고를 받음으로써 계속 주시합니다.
3. 단순히 모호한 의사결정
- 내일의 UI는 어떤 모습일까요?
- 앱의 기본 구조는 어떻게 변할까요?
- 이런 것들은 위임할 수 없습니다.
50% 시간 할당과 그것을 가능하게 하는 방법
지금은 시간의 50%를 모호한 의사결정과 전략적 사고에 할애합니다. 이것은 많은 임원이 달성하기 어려운 일입니다.
저의 비결은 다음과 같습니다:
첫째, 이메일에는 절대 답장하지 않습니다. 이는 시간을 많이 절약해줍니다. 빨리 답장할수록 어떻게 되나요? 이메일이 더 많이 옵니다. 맞습니다. 그래서 저는 이메일을 훑어보고 정말 급한 일인지만 확인합니다. 몇 가지 단점이 있습니다. 가끔 긴급 이메일을 놓치기도 합니다. 하지만 정말 급하면 전화로 저를 찾을 수 있습니다. 저는 이메일과 슬랙을 정말 못 다루는 것으로 악명이 높습니다.
둘째, 일주일에 하루는 회의를 전혀 하지 않는 날로 정해둡니다. 매주입니다. 상관없어요, 회의는 하지 않습니다. 그리고 저는 정말 지킵니다.
셋째, 하루에 최소 두 시간, 보통 하루 일과가 끝날 때쯤의 시간을 확보합니다. 제 뇌는, 저는 야행성 인간이라서, 대부분의 창의적인 아이디어는 밤 9시에서 12시 사이에 떠오릅니다. 이 직업은 글로벌한 특성 때문에 더 어렵지만, 저는 그렇게 할 것입니다.
전략적 사고의 구체적인 사례
시간이 충분하다고 가정해 봅시다. 예를 들어, 내일 금요일에 하루 종일 일정이 비어있다고 합시다.
저는 실제로 무엇을 하겠습니까?
예를 들어, 새로운 문제라고 해봅시다. 제가 애플의 변화에 대해 한동안 이야기해왔으니까요. SaaS 비즈니스 모델이 어떻게 변화하고 있는지 알아내고 싶다고 해봅시다.
다음과 같이 합니다:
열려 있는 모든 탭을 닫습니다. 기본적으로 브라우저를 크롬에서 사파리로 바꿔서 업무용 브라우저에 접속할 수 없게 합니다.
외부 세상을 탐험합니다. 사람들이 그것에 대해 뭐라고 말하는지 찾아봅니다. 다른 사람들도 해봤을까요? 어떤 피드백을 받았을까요? 그런 제품을 제가 직접 사용해 볼 수 있을까요?
필요한 것을 적어봅니다. 만약 우리가 그 방향으로 나아가기 위해 필요한 것을 적어본다면, 무엇을 걱정하게 될까요? 무엇을 걱정하지 않아도 될까요? 위험 요소는 무엇일까요?
이것은 정말이지 외부 세상을 탐험하는 것입니다. 외부 세상을 탐험하고, 정보를 수집하고, 들어와서 생각하고, 토론할 수 있는 구조를 구축하는 것입니다.
의사결정 프로세스의 다단계 접근
아마 이런 종류의 일은 한 번에 토론을 준비할 수 없을 겁니다. 아마도 2주, 3주, 4주 정도 이런 작업을 한 후에 토론을 준비할 수 있을 겁니다.
그 후:
- 팀과 토론을 합니다
- 더 많은 구조를 부여해야 할 만큼 중요해집니다
- 다음 2주, 3주, 4주 동안은 구조를 부여하고, 문서를 작성하거나 프로토타입을 만들려고 노력합니다
- 다시 가져옵니다
- 다시 피드백을 받고, 공유합니다
그렇게 하고 나면 실행 단계에서는 무엇을 실행해야 할지 매우 명확해집니다.
큰 의사결정: Xero의 미국 시장 진출 전략
큰 문제와 그 해결 과정
지난 몇 년간 해결해야 했던 매우 크고 모호한 문제들 중에서, 정말 제대로 해냈다고 생각하는 것은 "Xero와 같은 회사가 미국에서 어떻게 경쟁할 것인가" 하는 문제입니다.
이것은 M&A(인수합병) 책임자의 질문이었습니다. 미국에서 어떻게 경쟁할 것인가? 유기적으로만 한다면 너무 오래 걸릴 것이 분명했습니다. 하지만 어떤 것이 올바른 선택일까요?
핵심 질문:
- 비유기적으로 한다면, 다른 회계 서비스 제공업체를 인수해야 할까요?
- 세금 서비스 제공업체를 인수해야 할까요?
- 아니면 무엇을 인수해야 할까요?
Melio 인수: 현금 흐름의 중요성 발견
Xero는 Melio에 투자했고, Melio를 인수했습니다. 이 결정은 나중에 돌이켜보니 정말 놀라운 결정으로 판명되었습니다.
핵심 인사이트: 소상공인에게 가장 중요한 것은 ** 현금 흐름**입니다. 그들은 회계에 대해 생각하지 않고, 사람들에게 돈을 지불하는 것을 필수적인 요구사항으로 생각합니다.
만약 그들의 현금 흐름을 소유하고 통제하거나 더 나은 현금 흐름을 갖게 할 수 있다면, 그것은 세계적인 수준의 방식으로, 아마도 관심을 끌고 시장에 진입하는 좋은 방법 이 될 것입니다.
송장 발행과 청구서의 전략적 중요성
송장 발행(invoicing) 분야에는 약 백 개, 즉 AR(매출채권)을 처리하는 수백, 수천 개의 회사가 있습니다. 그래서 그곳은 아마도 진출하기에 가장 좋은 곳은 아닙니다.
흥미롭게도, 청구서(Bills)는 회사를 설립하거나 누군가에게 송장을 발행하기 전에도 지불됩니다:
- 법률 수수료를 지불하고
- 기술 분야에서는 프로토타입 제작 비용을 지불할 수 있으며
- 다른 곳에서는 물품 대금을 지불할 수 있습니다
청구서는 사실, 소상공인이 가장 먼저 하는 일입니다. 따라서 소상공인과의 관계 흐름에서 초기에 개입하는 결제 회사가 중요합니다.
Xero는:
- 올바른 기술 스택을 가진 회사를 찾으려고 노력했습니다
- 올바른 창업자를 찾으려고 노력했습니다
- 올바른 문화를 가진 회사를 찾으려고 노력했습니다
- 올바른 제품을 가진 회사를 찾으려고 노력했습니다
큰 의사결정의 성공률
대부분의 경우 그렇다고 생각하시나요? 저는 대부분의 경우 그렇다고 생각합니다. 단지, 명백하게 분명하지 않을 뿐입니다. 오직 돌이켜볼 때만 그렇습니다.
큰 결정들이 명백하게 분명하지 않고, 솔직히 말해서, 큰 결정에 대한 타율은:
만약 당신이 내리는 모든 큰 결정이 옳다고 판명된다면, 당신은 뭔가 매우 잘못하고 있는 것입니다. 충분한 위험을 감수하지 않고 있는 것입니다.
따라서 큰 결정에 대한 타율은, 만약 당신의 타율이 3분의 2라면, 당신은 아마도 잘하고 있는 것입니다.
AI와 정확성: 신념을 가진 베팅
에이전트적 행동 vs 재무 통찰력
회계 분야의 모든 사람들은 에이전트적 행동(agentic actions) 을 하고 있었고, 그것으로부터 멀리 떨어져 있었습니다.
우리가 걸었던 내기는:
- 에이전트적 행동도 중요하지만
- 앱과 채팅하여 재무 통찰력을 얻는 능력 또한 정말 중요하다는 것입니다
- 통찰력도 이른바 에이전트적으로 변할 것입니다
정확성에 대한 우려 극복
회계 분야에서는 사람들이 정말 걱정했습니다: "만약 시스템이 환각을 일으켜 잘못된 정보를 반환하면 어쩌지?"
우리는 일찍이 한 가지 내기를 걸었습니다. 이것을 저희의 Finsights 제품, 즉 재무 통찰력이라고 부릅니다. 여기서는 말 그대로 저희 챗봇에 가서 대화할 수 있으며, 기본적으로 전체 시나리오 계획을 세울 수 있습니다.
우리가 결정을 내릴 때, 우리는 생각했습니다:
- "이걸 정확하게 할 수 있을까?"
- "실수하면 어쩌지?"
- "사람들을 잘못 이끌면 어쩌지?"
신념을 가진 추진의 결과
돌이켜보면, 우리가 "우리가 할 거야, 정확하게 할 거야"라고 말하며 팀이 정확하게 해내도록 밀어붙인 것이 완전히 판도를 바꿨습니다.
결과:
- 우리는 시장에서 앞서나가고 있습니다. 다른 누구도 이런 일을 하지 않습니다.
- 반환되는 답변의 정확도는 약 95% 정도 됩니다.
- 꽤 복잡한 일들을 할 수 있습니다. "교대조를 하나 더 추가해야 할까?", "대출을 받아야 할까?", "차를 사야 할까?" 같은 일들을 마치 당신의 조언자와 이야기하는 것과 같습니다.
- 이것은 우리의 AI 인프라를 향상시키는 데 도움이 되었습니다. 평가를 어떻게 수행하는지, 무엇을 진실의 근거(ground truth)로 사용하는지 같은 것들입니다. 문제가 너무 어려웠기 때문에, 그것은 완전히 판도를 바꿔 놓았습니다.
기준을 높이는 것의 영향
만약 당신이 기꺼이 하려는 일의 기준을 높이면, 많은 조력 요소들이 제자리를 찾게 됩니다.
저는 종종 "비합리적"이라는 말을 듣지만, 저는 이렇게 말합니다:
"아니요, 인간에게 할 일을 주고 동기를 부여하면, 결국 해낼 겁니다." 우리는 훨씬 더 큰 일들을 해냈습니다. 우주에 로켓을 보냈습니다. 우리는 정말 많은, 훨씬 더 큰 일들을 해냈습니다.
미래 계획: 24개월의 신호등
계획 지평의 변화
당신 규모의 사업에서, 미래의 얼마나 먼 곳에 대부분의 인지적 에너지를 쏟고 있습니까?
3년 전과 지금은 다릅니다. 지금은 상황이 너무 불확실해서 실제로 24개월 앞을 생각하고 있으며, 이것이 미래가 되었습니다. 왜냐하면 모든 것이 너무 빠르게 움직이고 아무도 모르기 때문입니다.
역사적으로는 2년 이상 앞을 내다보고 기반을 다졌을 것입니다. 하지만 이제는:
"2년 안에 완전히 다른 상황에 도달하기 위해 어떻게 씨앗을 뿌려야 할까?"
조직이 실행하도록, 그리고 아주 다른 방식으로 실행하도록 만들어서 2년 또는 18개월 안에 완전히 다른 상태에 도달하게 하려면 어떻게 해야 할까?
베팅의 구조화
우리가 처한 환경을 고려할 때, 단순히 더 많은 '베팅'이 필요하다고 생각하시나요?
오늘 100가지 일을 할 수 있지만, 그것들이 어떤 의미 있는 결과로 이어나요?
오늘날, 세상이 어떻게 돌아갈지에 대한 가설이 하나뿐이라면, 매우 위험합니다. 세상이 어떻게 될지에 대한 가설이 ** 두세 개에서 네 개 정도 있고, 그에 대한 확률을 가지고 그에 맞춰 베팅을 한다면** 말이죠.
예시:
- "앱이 더 헤드리스(headless)해질까요?" 네. 그래서 우리는 시작해야 합니다.
- "앱이 더 에이전트(agentic) 지향적으로 될까요?" 거의 확실한 확률입니다. 따라서 그에 대한 많은 리소스가 있어야 합니다.
- "앱이 더 헤드리스해질까요?" 완전히 헤드리스하지는 않을 겁니다. 가능성이 높죠. 그러니 그쪽에 베팅을 좀 해야 합니다.
- "SaaS 앱이 완전히 사라질까요? 아니면 워크플로우가 사라질까요?" 규정 준수 때문에, 올바른 일을 하고 있다는 것을 증명하고, 세금을 제출하고, 감사 추적을 위해 워크플로우가 필요합니다. 그쪽에 약간의 베팅은 하고 싶겠지만, 베팅 자원의 5나 10% 이상을 거기에 투자할 건가요? 아마 아닐 겁니다. 하지만 가능한 한 빨리 전환할 수 있도록 학습을 계속하고 싶을 겁니다.
C-레벨 임원이 되기: 회사 맥락에서의 영향력
C-레벨의 책임과 다양한 모자
임원 팀에 속한다는 것이 무엇을 의미하는가 하는 것은, 회사의 E-스태프(임원진)의 일원으로서 탁월하다는 것과 당신 밑에 임원 팀을 두는 것과는 다릅니다.
C-스태프가 되면, 당신은 진정으로 사업 또는 그 맥락을 책임지게 됩니다.
첫째, 진정으로 영향력을 행사하려면 여러 분야를 어느 정도 깊이 있게 이해해야 합니다. 특히 CPO로서, 여러 분야를 어떤 식으로든 이해하지 못한다면 매우, 매우 어렵다고 생각합니다.
문제 해결의 두 가지 수준
당신은 문제를 해결하고 있으며, 당신의 영역에서의 문제 해결과 회사 차원에서의 문제 해결 사이를 오갑니다.
좋은 예로, 저는 AI가 앱 인터페이스에 어떤 영향을 미칠지에 대해 실존적 위협이라고 믿으며 팀원들과 지칠 때까지 논의할 수 있습니다. 하지만 그러한 심층적인 대화는 C-레벨에서는 특별히 관련성이 없습니다.
C-레벨에서 동료들과 논의할 때 의미 있는 것:
- 올해 목표를 달성하는 동시에
- 향후 3년간 좋은 위치를 확보하기 위한 전략을 세우는 것
여기에는:
- 자원 배분을 정의하고 비용 영향을 이해하는 것
- 어떤 인수가 필요하며 어떤 범주에서 이루어져야 하는지를 파악하는 것
이것은 고도에 관한 것이 아니라, 그러한 기능들을 위해 다른 모자를 쓰는 것과 같습니다.
경력 성장: 시니어 PM에서 CPO로의 여정
직함이 아닌 영향력에 집중하기
뛰어난 시니어 제품 관리자가 최고 제품 책임자(CPO)가 되는 방법에 대해 조언을 구할 때, 저는 그들에게 직함에 연연하지 말라 고 말합니다. 직함이 주어지면 좋겠지만, 그들은 경력의 마지막에 돌아보았을 때 자랑스러워할 만한 것에 집중 해야 합니다.
제게는 몇 가지 중요한 것들이 있었습니다:
첫째, 지속적인 성장과 영향력의 결합입니다.
어떻게 지속적으로 성장하며, 그 성장을 이끄는 원동력은 무엇일까요? 여러분은 계속해서 경험을 찾아야 합니다. 성장 그 자체만으로는 부족합니다. 영향력을 가져야 합니다. 왜냐하면 영향력이 성장을 촉진하기 때문입니다. 직접적인 연관성이 있습니다. 더 많은 영향력을 가질수록 더 많은 성장 기회를 얻게 됩니다.
또한, 여러분을 지지하고 성장을 돕는 사람들과 함께 일하세요. 이것은 제가 새로운 역할을 맡을 때마다 항상 따랐던 공식입니
Original source: AI killed the product roadmap | Diya Jolly (CPO & CTO of Xero)
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