HubSpot과 Harvey의 최고인사책임자(COO)가 말하는 효과적인 인사 전략, 투명성, 성과 문화, AI 시대의 인재 관리 핵심
피플 리더의 진정한 역할은 당신을 행복하게 만드는 것이 아니다
최고 인사 책임자로서 조직을 이끈다는 것은 단순히 직원들을 만족시키는 것이 아니다. 이는 더 깊고 복잡한 책임을 담는다.
이 글에서 소개하는 인사 전략과 리더십 철학은 HubSpot의 11년 경험과 현재 AI 스타트업 Harvey의 COO로서 얻은 실제 사례들로 가득하다. 피플 리더라는 직책이 요구하는 것, 그리고 현대 조직에서 성공적인 인사 기능이란 무엇인지 구체적으로 살펴보자.
핵심 요약
관심 점유율의 중요성: 마케팅 개념인 "관심 점유율"을 HR에 적용하면, 직원들이 정보를 수동적으로 받아들이지 않는다는 점을 이해할 수 있다. 내부 커뮤니케이션은 마치 채용 마케팅처럼 흥미롭고 차별화되어야 한다.
다양한 배경의 인재 채용: 환대 산업 출신 인재는 기존 기업 환경 출신보다 고객 경험을 더 잘 이해한다. 이러한 다양성은 혁신과 팀의 창의성을 크게 높인다.
"테이블을 만드는" 철학: 전통적 HR이 "테이블에 앉는 것"을 강조했다면, 진정한 리더는 테이블을 만들고 메뉴를 정하는 사람이어야 한다.
투명성의 실제 구현: 상장 회사에서도 모든 직원을 "내부자"로 지정하고 같은 속도로 정보를 공유하면, 직원들은 "미니 MBA"를 받는 것처럼 느낀다.
근무 형태의 자율화: 팬데믹 이후 보편적 사무실 복귀를 강요하기보다는 "재택", "유연근무", "사무실" 옵션을 제공함으로써 채용 우위를 확보할 수 있다.
실패 포럼의 강력한 효과: 경영진이 공개적으로 실패 사례와 교훈을 나누면, 조직에 겸손함과 충성심이 형성된다.
인사 기능의 전략적 역할: 사람보다 성과
조직의 급성장 목표를 달성하기 위해 인사 기능이 어떻게 작동해야 하는지를 생각해보자. 반복 매출 5억 달러라는 야심 찬 목표를 달성하기 위해서는 몇 가지 핵심 요소가 필요하다.
첫째, 채용하는 사람들의 자질 이다. 실행에 탁월하고, 회사의 가치를 구현하며, '방법'을 이해하고, 긴급성을 갖춘 사람들을 영입해야 한다. 이들은 단순히 기술 있는 인재가 아니라, 조직의 DNA를 이해하고 빠른 속도로 움직일 수 있는 사람들이다.
둘째, 관리자(매니저)들의 역할 이다. 관리자들은 일상적인 경험과 분위기를 실제로 형성하며, 유지율 및 고객 가치와 같은 핵심 지표에 직접적인 영향을 미친다. 훌륭한 인사 기능은 단순히 전사 회의를 주최하는 데 그치지 않는다. 그 성공은 관리자들이 팀 회의에서 핵심 정보와 전략을 얼마나 효과적으로, 일관되게 강화하는지에 따라 측정된다.
정말 훌륭한 인사팀은 리더가 자리에 없어도 사람들이 그러한 메커니즘을 실제로 발전시킬 수 있는 도구를 제공해야 한다는 것을 인식한다. 이는 단순한 정책 문서나 훈련 프로그램이 아니다. 직원들이 자율적으로 의사결정하고, 문제를 해결하며, 성과를 추구할 수 있는 시스템을 구축하는 것이다.
리더십 계획과 현재 팀의 격차 분석
리더십 측면에서 보면, 당신의 업무 중 일부는 현재 리더십 팀과 미래 리더십 팀에 대해 생각하는 것이다. 승계 계획은 흔히 누군가 갑자기 사고를 당했을 때 일어나는 일로만 여겨진다. 하지만 실제로는 지금은 없지만 10년 후 또는 1년 후에 필요할 리더십 기술 세트가 무엇인지 생각하는 것이어야 한다.
핵심 질문들:
- 어떤 격차가 있을까?
- 현재 리더십 팀은 무엇을 정말 잘하고, 무엇을 못하고 있을까?
- 임원 채용은 그러한 격차를 해소하는 데 실제로 도움이 되고 있는가?
임원 채용은 단순히 빈 자리를 채우는 것이 아니라, 조직이 미래에 필요로 할 능력을 선제적으로 구축하는 전략적 행동이어야 한다.
최고인사책임자(CPO)의 미묘하고 중요한 역할
최고인사책임자의 가장 까다로운 부분 중 하나는 당신이 임원진의 HR 비즈니스 파트너라는 점이다. 이는 동시에 여러 개의 모자를 써야 한다는 의미다. 한편으로는 조직을 분석하고 돕겠다고 말해야 하고, 다른 한편으로는 회의에서 보인 태도에 대해 "우리 모두가 서로에게 기대하는 행동이 아닙니다"라고 피드백할 수 있어야 한다.
이 역할에서 당신이 가진 가장 중요한 자산은 신뢰(Trust) 다. 당신과 대화하는 누군가가 "이사회 발표가 잘 안 된 것 같아요"라고 말할 때, 당신이 그 내용을 이사회나 CEO와 공유한다는 것을 알게 된다면, 그 사람은 다시는 당신을 찾아올 수 없을 것이다. 따라서 당신의 업무 중 일부는 신중함과 신뢰이며, 이것이 CPO의 가장 중요한 기능 중 하나다.
기대치 설정의 중요성
뒤에서 항상 체스 게임을 하듯이 옹호하고 정치적인 괴물처럼 행동하는 것은 CPO의 최악의 시나리오다. 명확히 해야 할 점은:
"당신이 개인적으로 저와 공유한 내용은 공유하지 않을 것입니다. 저는 주제별 피드백을 공유할 것입니다."
예를 들어, "임원진은 우리가 여기서 충분히 노력하고 있지 않다고 우려하고 있습니다"라고 말할 것이다. 당신이라는 개인이 이렇게 말했다고 말하지 않지만, 주제별 피드백은 공유한다. 이는 회사와 고객에 대한 의무이기도 하다.
신뢰를 위태롭게 하면서 순간적인 기회를 포착하여 권력을 장악해서는 절대 안 된다. 정치적인 행위가 CPO 역할이 그토록 중요하고, 그 역할에서 최고의 인재들이 매일 업무를 수행하기 위해 신뢰가 필요한 이유다.
투명성과 기밀성의 균형: 해고와 정보 공개
투명성의 가치를 추구하면서도 민감한 정보를 다뤄야 하는 상황은 CPO가 직면하는 가장 어려운 과제다. 투명성이 모든 정보에 접근할 수 있다는 뜻은 아니다. 회사가 공유하기에 안전한 만큼의 정보에 접근하는 것이 투명성이다.
성과 문제로 인한 해고의 경우:
임원이 성과 미달로 해고된 이유를 공개적으로 공유하면 두 가지 심각한 문제가 발생할 수 있다:
- 다른 회사에서 일자리를 얻는 능력에 심각한 영향을 미친다.
- 소문과 논쟁을 만들고, 사람들은 실제보다 훨씬 더 나쁜 이야기를 꾸며낸다.
따라서 기본 원칙은: 공유할 수 있는 정보에 대해서는 극도로 투명해지되, 공유할 수 없는 정보는 매우 신중하게 다룬다.
사람들에게 설명할 때 "이것이 특정한 한 상황이 아니라 우리가 항상 퇴사를 처리하는 방식"이라고 하면, 대부분 이해한다. 핵심은 "만약 당신이라면, 우리가 당신을 어떻게 대하기를 원하시겠습니까?"라고 묻는 것이다.
인력 규모 결정: 정확성과 책임의 문제
조직의 여러 부서에 필요한 인력 수를 결정하는 것은 극도로 복잡하고 모호한 과정이다. 어떤 작업에 4명이 필요한지, 9명이 필요한지, 또는 3명이 관리할 수 있지만 10명이 있으면 더 쉬울지 판단하는 것은 극히 불명확하다. 이러한 정밀성 부족이 많은 기업이 엄청난 비대화를 겪는 주요 이유다.
인력 계획의 세 가지 전략
1. 인원 수가 아닌 업무 정의부터 시작하기
팀이 실제 업무를 상세히 설명하지 않고 단순히 원하는 인원수를 제시하는 상향식 모델은 필연적으로 부족하다. 이는 기존의 권력 구조와 EPD(Expense Per Dollar) 또는 시장 출시 같은 기능에 필요한 실제 조정을 간과하기 때문이다.
예를 들어, 제품 주도 성장(PLG) 방식으로 전환할 때, 기존 구조와 어떻게 통합되는지 고려하지 않고 단순히 팀을 구성할 수는 없다.
2. 명확한 책임 소재 확립
어떤 업무를 완료해야 하는지, 어느 정도의 노력이 필요한지 이해하고, 재무팀과 비즈니스팀 간에 명확한 책임 소재를 확립해야 한다. 또한 중요한 점은:
새로운 직원을 채용할 때마다 단순히 기술과 역량만 추가하는 것이 아니라 소유권 분산의 가능성 도 함께 추가된다.
만약 두 사람이 같은 일에 책임이 있다면, 그 일이 효과적으로 실행될 가능성은 종종 제한적이다.
3. 숙련된 채용 담당자 확보
채용 목표를 달성할 수 있도록 충분히 숙련된 채용 담당자를 확보해야 한다. 흔한 실수는 EMEA와 같은 지역에 대해 야심 찬 2분기 인력 목표를 설정하면서 그곳의 일반적으로 긴 통지 기간을 고려하지 않아 해당 목표를 비현실적으로 만드는 것이다.
인력 계획의 민첩성
AI 시대에는 연간 계획이 빠르게 진부해진다. 새로운 리더가 합류할 때, 경직된 구조를 유지하기보다는 기존 계획에 대한 그들의 피드백에 열려 있는 것이 필수적이다. 그렇지 않으면 초기 의도와 실제 구현 사이의 격차가 너무 커질 수 있다.
문화와 성과의 균형: "보모 국가" 접근법의 함정
2010년대 후반부터 팬데믹 기간 동안 많은 조직이 "보모 국가" 접근 방식을 채택했다. 직원 행복이 최우선이 되었고, 모두가 춤을 추듯이 출근해야 한다는 생각이 지배적이었다. 하지만 이는 성과 추구와의 긴장을 만들었다.
문화의 일관성: 브로슈어와 리조트의 일치
핵심은 간단하다: 리조트는 브로슈어와 일치해야 한다. 당신이 광고하는 것과 실제 경험이 일치하지 않으면 신뢰가 무너진다.
과보호 문화와 성과 문화는 상충되지 않는다. 강렬하지만 합리적인 문화를 만들 수 있다. 의료 진료 예약이 있거나 육아 휴직을 사용할 때, 실제로 그것을 사용할 수 있다고 느끼도록 하면서도, 높은 성과를 기대하는 것이 가능하다.
문화의 명확한 정의
Harvey의 문화는 "놀랍도록 강렬하다(incredibly intense)" 라고 설명되며, 이에 대해 사과하지 않는다. 하지만 강렬하면서도 합리적이다:
- 의료 진료 예약이나 육아 휴직을 실제로 사용할 수 있다.
- 훌륭한 인재를 채용하려 하지만, 이것이 오전 9시부터 오후 4시까지의 문화가 아니라는 점은 명확하다.
- 이러한 측면들의 균형을 맞추려면 당신이 누구인지에 대해 투명하게 밝혀야 한다.
인터뷰 과정이 사람들의 일상 경험과 일치하도록 보장하는 것이 중요하다. 그렇지 않으면 조직과 개인 모두 시간을 낭비하게 된다.
인센티브의 설계: 단순성이 모든 것을 이긴다
찰리 멍거의 "인센티브가 세상을 지배한다"는 아이디어는 조직 설계의 핵심이다. 인사 기능의 인센티브는 복잡하며, 보상, 보너스, 승진에 영향을 미친다.
인센티브 설계의 핵심 원칙
1. 단순성의 중요성
임원 보상이나 전사적 보너스 프로그램을 설계할 때, 조작하기 어렵게 만들기 위해 많은 변수를 포함하려는 유혹이 있다. 이는 근본적으로 잘못된 생각이다. 효과적인 보상과 인센티브에는 단순성이 매우 중요하다.
일반적인 주기는 단순한 보너스 구조로 시작하여, 그것이 악용되고 있다는 것을 깨닫고, 더 많은 지표를 추가하여 점점 더 복잡하게 만드는 것이다. 보너스 구조를 설계할 때마다 이사회와 함께 "실패 모드"를 시뮬레이션해야 한다.
2. 관리자의 진정한 동기 이해
직관에 반하게도, 대부분의 관리자는 주로 자기 이익만을 추구하지 않는다. 그들은 직속 팀을 최우선 으로 여기고, 그들을 보호하고 대변하는 것을 자신의 역할로 본다.
따라서 관리자들이 고객이나 회사보다 자신의 팀을 우선시하려는 경향을 이해해야 한다. 이러한 역학 관계를 이해하면:
- 승진 조정 방식
- 성과 평가에 대한 관리자 자율성 부여
- 보상 및 스톡옵션 조정 방식
모두에 영향을 미친다.
"연쇄 문제" 방지하기
모든 계층이 직속 부하 직원을 우선시하도록 인센티브를 받으면, 조직 전체에 집단적인 인지 편향이 생긴다. 이를 해결하기 위해서는 "어떻게"에 들어가기 전에 매번 "우리가 무엇을 해결하려는가?"라고 물어야 한다.
예를 들어, 리더들에게 다음을 명확히 밝히도록 요청하자:
- 고성과 문화를 원하는가?
- 아니면 상위 10%의 인재를 유지하고 싶은가?
이 두 가지는 완전히 다른 성과 관리 시스템을 요구한다.
직책(Title)과 경력 사다리: 빠르게 성장하는 회사의 현실
빠르게 성장하는 회사에서 직책에 대해 무엇을 알아냈을까? 100명 규모에서 250명으로 늘릴 계획이라면, 이제 경력 사다리 같은 것을 갖추게 된다.
직책의 중요성
직책이 중요하지 않다고 말하는 임원들은 망상에 빠진 것이다. 직책은 사람들에게 중요하며, 성장 기회 또한 마찬가지 다. 하지만 면접 과정에서 자신의 직책이 무엇이 될지에 주로 초점을 맞추는 사람이라면, 그 과정 내내 보여주는 행동은 위험 신호다.
사람들은 지원자로서 가장 좋은 모습을 보인다. 만약 누군가가 직책을 위해 로비한다면, 그들은 일단 합류한 후에도 그만큼 까다로울 것이다.
직책 체계의 단순화
직책에 있어서는 단순하게 해결 해야 한다. Harvey의 예:
- 아직 SVP(선임 부사장) 직급이 없다. (의도적인 결정)
- 팀장급, VP급, C레벨 직급을 가지고 있다.
- 650명 규모에서 그 이상의 복잡성을 추가할 필요가 없다.
하지만 완벽하게 경직된 경력 사다리를 가지고 있지도 않다. 지원자에게 자주 하는 말:
"저희는 너무 빠르게 성장하고 있어서 가이드라인과 대략적인 레벨링은 있지만, '2년 안에 이걸 하면 승진한다'는 식의 명확한 구조는 없습니다."
이것이 빠르게 성장하는 AI 스타트업에 합류하는 즐거움의 일부지만, 동시에 그에 따르는 모호함에 익숙해져야 한다는 의미다.
직급 결정 시기의 선택
약 300명 정도일 때 전사적 레벨링을 했던 이유는 규모를 두세 배로 늘릴 예정이었기 때문이다. 레벨링은 어떤 단계에서든 똑같이 복잡하다:
- 8,000명 규모의 HubSpot에서 레벨링을 했고
- 300명 규모의 Harvey에서도 했다
항상 이러한 과정은 사람들의 자아 정체성과 인식 에 초점을 맞추기 때문에 복잡하다. 그들이 직함과 어떻게 일치하는지에 대한 정서적 깊이를 이해해야 한다.
불만의 신호와 노이즈 필터링
최고인사책임자는 강심장이 아니면 안 된다. 언제든 대략 20%의 사람들이 당신과 당신의 결정에 불만 을 가지고 있다는 사실을 받아들여야 한다. 대규모 조직에서는 정말 많은 사람이다.
"베리게이트" 사건과 우선순위 설정
HubSpot에서 "베리게이트"라는 유명한 사건이 있었다. 신선한 베리 공급 비용이 기하급수적으로 증가했고, 경영진은 이 문제를 해결하기 위한 중요한 회의를 가졌다.
당신이 할 수 있는 최악의 행동은 "'그것은 중요하지 않아, 그들이 틀렸어'라고 말하는 것이다. 이렇게 하면 정말 중요한 비판적 피드백을 차단하게 된다.
단백질 vs 설탕 구분:
- 단백질: 정말 중요하고, 승리하는 데 방해가 되며, 우리 문화와 상충되는 문제
- 설탕: 간식, 불필요한 특혜에 대한 불평
행동 패턴 모니터링
개별적인 "베리" 불평보다는 행동 패턴 에 신경 쓰자:
- 다섯 명의 사람들이 꾸준히 정수기 주변에 모여 열 가지 문제 중 여덟 가지에 대해 불평하는 것
- 이것은 단순한 일반적인 불평보다 훨씬 더 우려스러운 패턴이다.
대부분의 사람들은 어떤 것에 대해 몇 가지 사소한 불평을 가지고 있다. 만약 어떤 사람이 특정 식단 제한이나 조명에 대한 특별한 필요가 있으면서도 그 외에는 재능 있는 사람이라면, 편의를 제공할 수 있다. 하지만 지속적으로 문제를 일으키는 패턴은 더 큰 경고 신호다.
AI 시대의 인사 기능: 근본적인 변화의 시작
ChatGPT 이후 최근 몇 개월간 AI 분야에서 급격한 변화가 일어났다. 현재 당장 인사 조직을 운영하고 있다면 어떤 중요한 변화가 있을까?
비기술직이 경험하는 자동화의 힘
한 가지 중요한 점은 비기술직 사람들 이 예를 들어 Claude를 사용하여 한 시간 또는 여러 시간이 걸렸을 작업을 의미 있게 자동화하거나 시스템을 만들 수 있는 능력이 상당히 놀랍다는 것이다.
이를 놓치고 있는 사람은 핵심을 놓치고 있다. 하지만 두 번째로 중요한 점:
모델이 그렇게 많이 개선된다면, 어떤 AI 회사든 그와 같은 속도로 또는 그보다 더 빠르게 회사의 운영을 개선해야 한다.
지난해 20% 더 나아졌다면, 모델이 그만큼의 결과물을 내놓기 때문에 60% 더 나아져야 한다. 이것은 품질과 속도에 대한 새로운 기준이 된다.
인사 리더에게 요구되는 변화
리더로서 찾아야 할 한 가지는: "AI로 어떤 프로세스를 없애거나 근본적으로 바꾸고 있는가?"
예를 들어:
- 사람들이 모든 채용 공고를 시작하는 프로세스 자동화
- 성과 검토의 마찰 제거 (5분 완성 스크립트 사례)
- 온보딩의 15단계 프로세스를 3단계로 축소
개인적 용도로 가끔 모델을 사용하지만 업무에 사용하지 않는다면, 이미 한참 뒤처져 있다.
AI 시대의 인력 계획
인력 계획을 생각할 때, 수행해야 할 업무 단위와 필요한 기술 을 이해하고, 그것이:
- 사람에 의해 수행되어야 하는가?
- 에이전트에 의해 수행되어야 하는가?
에 대해 생각해야 한다. 이것이 인재 리더들이 주도해야 할 대화의 중요한 부분이다.
개인화된 커뮤니케이션의 미래
전사적 커뮤니케이션의 미래는 맞춤화된 수준의 커뮤니케이션 이다:
- AI가 조직 내 위치, 역할을 이해하고
- 팀별, 직급별로 당신에게 적합한 것을 받는다
- 이전에 소비한 내용을 기반으로 한 지능형 육성
예시:
- "지난번에는 성과 검토를 35초 만에 마쳤네요."
- "성공적인 영업 사원의 공(gong) 콜이 여기 있습니다."
- "누군가 사용해서 매우 효과적이었던 클라우드 코드의 최고 플러그인"
변하지 않을 것: 공감과 빠른 속도의 중요성
향후 5년간 인력 관련하여 변하지 않을 것이 있을까? EQ의 중요성은 변하지 않을 것 이다.
관리자의 미래 역할
만약 사람들이 항상 관리자로서 싫어했던:
- 번거로운 성과 검토
- 번거로운 내부 소통
- 번거로운 ACR(Annual Compensation Review) 프로세스
에 대해 덜 걱정하게 된다면, 이상적으로는 훌륭한 관리자를 만드는 요소들에 더 많은 시간을 할애할 수 있을 것이다:
- 높은 수준의 공감 능력
- 실제로 사람들이 자신의 업무를 수행하고 일하도록 훈련시키기
- 멘토링 (더 활성화될 영역)
대부분의 사람들은 다음 경력 단계를 위해 실제로 많은 시간을 들여 준비시켜주는 관리자를 두지 않고 있다. 이것이 바뀌기를 희망한다.
인사 리더의 새로운 책임: 속도 주도
인사팀이 항상 속도를 주도해야 한다고 말해왔다. AI 도입도 인사 리더들이 속도를 주도해야 하는 또 다른 영역 이다.
또한 변하지 않을 점은: 무엇을 중요하게 생각하고 무엇을 중요하게 생각하지 않는지 강조하는 것의 중요성 이다. 예를 들어:
- 엔지니어링은 다음 2년뿐만 아니라 다음 2주 안에도 엄청나게 변할 것이다.
- 그렇다면 주니어 엔지니어를 채용하고 있는가? 아니면 그렇지 않은가?
- 최고의 인재들이 가장 기술적인 문제에 집중하도록 어떻게 보장하는가?
요구하기와 배려의 균형: 최고의 리더십 원칙
많은 사람들은 요구하기와 공감이 상충된다고 생각한다. 특히 AI 시대에 살아남을 가능성이 있는 것 중 하나가 인간의 공감 능력이라고 말할 때 더욱 그렇다. 하지만 이는 완전히 잘못된 생각 이다.
최고의 코치의 특성
최고의 리더나 코치는:
- 당신이 가능하다고 생각했던 것보다 더 많은 것을 요구한다
- 힘든 하루를 보내고 있을 때 가장 먼저 다가와 인간으로서 안부를 묻는다
이 두 가지는 상충되지 않는다. 오히려 최고의 리더는 이 두 가지 모두를 위한 공간을 마련 할 수 있어야 한다.
어색함의 여왕 되기
사람들을 이끄는 리더라면 어색함의 여왕 이 되어야 한다. 정말 어색한 대화에 기꺼이 앉아서:
"그것이 당신의 최고의 성과였다고 생각하나요? 아니요, 그 이유는 이렇습니다. 제가 보기에 당신은 더 잘할 수 있고, 저는 당신에게 더 높은 기대를 하고 있습니다. 우리가 함께 그 길을 어떻게 헤쳐나갈까요?"
그 어색함 속에 머무를 수 있어야 한다.
단순히 "정말 놀라운 일을 해냈어요"라고 말하는 것이 훨씬 쉽다. 하지만:
- 당신의 최고의 코치들은 더 높은 기대를 요구했다
- 최고의 칭찬은 5년 후에 온다: "그때 피드백 주셨던 거 기억하세요? 그게 저를 더 나은 사람으로 만들었습니다."
임원 성장: 각 계층의 특성과 전환점
디렉터에서 VP로의 전환
디렉터가 VP로 승진하는 데 중요한 것은 당신보다 나은 사람들을 채용하는 능력 이다. 더 구체적으로는 직속 부하 직원들과의 상호작용 방식이다.
디렉터들은 종종 "캠프 지도자"처럼 행동한다:
- "자, 친구들, 이제 이걸 할 거야"
이는 효과적이지 않다. VP로의 전환은:
- 운영 시스템을 한 단계 높이기
- 캠프 지도자처럼 말하지 않기
- 더 성숙한 대화 할 수 있기
VP에서 C레벨로의 전환
VP가 C레벨 임원이 되는 것을 막는 주요 차이점은 자기 인식 이다:
- VP 레벨에 도달하면 "이 정도면 꽤 잘한다"고 믿으며 안주하려는 경향
- 칭찬은 쉽게 받아들이지만 개선 피드백은 걸러내기 시작
- 이러한 자기 인식이 VP에서 C레벨로 도약하는 데 매우 중요
또한 운영 시스템의 근본적 변화가 필요하다:
- 일대일 미팅을 더 확장 가능한 시스템으로 대체
- 개별 기여자(IC) 면접을 거절하고 매니저 면접에 집중
- 매니저들이 더 나은 팀 결정을 내릴 수 있도록 권한 부여
결론: 피플 리더의 진정한 목적
피플 리더의 역할은 직원들을 행복하게 만드는 것이 아니다. 그것은 최고 성과를 이끌어내면서도 동시에 사람들이 의미 있고 가치 있는 경험을 하도록 하는 것 이다.
이를 위해서는:
- 투명성과 신뢰 를 기반으로 어렵지만 필요한 대화를 나누기
- 명확한 기대와 높은 기준 을 설정하되 그 과정에서 지원하기
- 문화와 성과의 균형 을 유지하면서 조직의 진정한 정체성 정의하기
- AI 시대에 맞춰 프로세스를 근본적으로 재설계하기
- 자기 인식을 갖추고 끊임없이 성장하기
당신의 팀원들이 뒤에서 말하기를 원하는 것:
"회사로서 우리가 더 크게 성공하기를 바라는 사람은 아무도 없고, 나를 그렇게 되도록 더 열심히 밀어붙인 사람도 없으며, 항상 내 편이 되어주었다."
이것이 진정한 피플 리더의 목표다.
Original source: A people leader’s job isn’t to make you happy | Katie Burke (COO, Harvey)
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