AI 시대 CEO가 되기 위한 완벽 가이드: 성공하는 리더십의 모든 것

핵심 요약

• CEO의 현실: 부모나 투자자도 구해주지 않으며, 위기 상황에서 오롯이 혼자 결정하고 책임져야 하는 직책
• LOCK 알고리즘: 성공하는 CEO에게 필요한 4가지 특성 - 사랑받을 수 있는 리더십(Lovable), 깊은 집착(Obsession), 어깨의 칩(Chip on Shoulder), 도메인 지식(Knowledge)
• 팀 구성의 핵심: 2004년 보스턴 레드삭스처럼 내부 인재와 외부 경험자를 적절히 섞는 것이 중요
• AI 시대의 변화: 기획 주기가 1년에서 3개월로 단축되면서 CEO의 의사결정 속도가 더욱 중요해짐
• 핵심 Halliganism들: "힘든 결정은 빨리 하라", "다음 플레이에 집중하라", "한 명의 담당자를 정하라"는 경영 철학

CEO 선택 기준: LOCK 알고리즘으로 알아보는 성공의 조건

성공하는 CEO와 창업자들을 평가할 때 중요한 것은 이력서의 화려함이 아닙니다. HubSpot을 20년간 이끈 Brian Halligan은 CEO 코칭을 통해 수십 명의 성공한 리더들을 관찰하면서 LOCK 알고리즘 이라는 프레임워크를 개발했습니다. 이는 성공하는 CEO가 갖춰야 할 네 가지 필수 요소입니다.

첫 번째는 'L' - 사랑받을 수 있는 리더십(Lovable) 입니다. 이는 따뜻함이나 친절함만을 의미하지 않습니다. Steve Jobs를 생각해보세요. 그는 거칠 수 있었지만 팀이 따르고 싶은 카리스마가 있었습니다. 당신이 28세 사업학과 졸업자라면, 그 사람을 위해 깨진 유리 위를 기어갈 정도로 영감을 주는가? 이것이 핵심입니다.

두 번째는 'O' - 깊은 집착(Obsession) 입니다. 어떤 문제에 대해 심각한 수준의 강박이 있는가를 봅니다. 6개월 전에 떠올린 문제로 회사를 시작한 사람보다, 10년 이상 깊이 있게 생각해온 사람을 선호합니다. 역사를 보면 이것이 중요합니다. Steve Jobs는 캘리그래피 수업을 들었는데, 20년 뒤 Mac 디자인에 영향을 미쳤습니다. 이런 깊은 몰입의 흔적이 있는지 찾는 것입니다.

세 번째는 'C' - 어깨의 칩(Chip on Shoulder) 입니다. 이는 보상받지 못한 감정, 불만족함, 세상이 현재의 방식으로 작동하는 것에 대한 불만입니다. 창업자 대부분은 기존의 지혜에 회의적이고, 세상의 어떤 부분이 잘못되었다고 생각합니다. 이런 감정이 회사를 세우는 동기가 됩니다.

네 번째는 'K' - 도메인 지식(Knowledge) 입니다. 단순히 현재 문제를 아는 것이 아니라, 사업 전략, 경쟁사, 시장 전체를 깊이 있게 이해하고 있어야 합니다. 만약 추가로 'S'를 더한다면, 그것은 ** 학생 정신(Student)** 입니다. 가장 빠르게 성장하는 CEO들은 항상 배우려 합니다. 동료, 역사, 다양한 분야에서 끊임없이 학습합니다.

이 LOCK 알고리즘은 단순한 이론이 아닙니다. Sequoia의 CEO 코칭을 통해 검증된 프레임워크입니다. "kids table"(직원 100명 이하)과 "adults table"(100명 이상)로 나누어 CEO들이 모여 함께 배우고 성장하는 과정에서, 이 특성들이 일관되게 나타났습니다.

팀 구성: 내부 성장 vs. 외부 영입의 균형 잡기

CEO가 되면서 가장 시간을 많이 쓰는 일은 무엇일까요? 바로 채용과 면접 입니다. "kids table"에서 "adults table"로 넘어가는 CEO들의 공통점은 경영진 팀 구성에 엄청난 에너지를 들인다는 것입니다. 평균적으로 이 단계의 CEO들은 시간의 약 50%를 채용과 인터뷰에 쏟습니다.

그런데 대부분의 CEO가 면접과 직감을 너무 과신합니다. 반면 블라인드 레퍼런스(blind reference)의 중요성을 과소평가 합니다. 예를 들어, MongoDB의 Dave CEO는 10년 재직 기간 동안 평균 연 2명의 C-level 임원이 교체되었다고 밝혔습니다. 이는 상당한 수치입니다.

Parker Conrad가 공유한 효과적인 방법이 있습니다. CFO나 Chief Product Officer 같은 C-level 면접 전에 후보자에게 NDA를 서명하게 한 후 최신 보드 덱이나 중요한 회사 문서를 보내고, 30분 면접에서 그 문서에 대해 이야기합니다. 만약 후보자가 칭찬만 하고 아무것도 도전하지 않으면, 그것은 큰 위험 신호입니다. 자신을 도전할 사람을 원하는 경우 특히 그렇습니다.

HubSpot의 경험은 또 다른 교훈을 줍니다. 초반에는 엔지니어링 리더 후보 면접에 8명을 참석시키고, 1-4점 척도로 채점했습니다. 한 명은 모두 4점, 다른 한 명은 2점이 나온 후보자 A보다, 모두가 3점을 준 후보자 B를 거의 항상 선택했습니다. 이는 틀린 접근 이었습니다. 결국 "spiky" 후보자, 즉 특정 분야에서는 뛰어나지만 약점도 명확한 사람들을 선호하도록 바꿨고, 면접 인원도 8명에서 4명으로 줄였습니다. 이 변화는 채용 성공률을 크게 높였습니다.

중요한 질문들:

• "이 사람을 다시 고용할 가능성이 1-10점 중 몇 점인가?"
• "상위 1%의 직원이었나?"
• "상위 10% 안에 들었나?"

또 다른 흔한 실수가 있습니다. 대기업 경험자를 고용할 때의 '임피던스 불일치'(impedance mismatch) 입니다. Microsoft에서 10년간 멋진 부서에서 멋진 직함을 가진 사람을 50명 규모의 스타트업에 가져오면, 기대치 차이가 엄청납니다. 당신의 회사가 그들의 기대처럼 완전히 정리되어 있지 않기 때문입니다. HubSpot은 Salesforce, Google, Microsoft에서 온 인력의 100% 이탈률을 경험했습니다.

McKinsey 신입 집단은 절대 작동하지 않습니다. 창업자 대부분은 기존 지혜에 회의적이고 세상이 현재 방식으로 작동하는 것을 거부합니다. 그러나 McKinsey에 입사하는 사람들은 정의상 매우 보수적인 성향입니다. 거의 항상 실패합니다.

대신, 2004년 보스턴 레드삭스 방식 을 추천합니다. 그들은 86년 만에 월드 시리즈를 우승했는데, 자체 프로젝트에서 나온 우수한 저비용 인재에 몇 명의 자유계약 선수(David Ortiz, Pedro Martinez, Curt Schilling)를 더했습니다. 이 혼합이 완벽했습니다. 내부 인재를 과소평가하는 경향 이 있습니다. 당신이 HubSpot의 경영진 팀을 본다면, 약 150년을 합친 기간 동안 함께 있었던 사람들이 절반입니다.

내부 인재를 승진시킬지 외부에서 채용할지 결정할 때: 외부 채용은 인터뷰에서 깔끔하고 빛나 보이지만, 약점이 가려져 있습니다. 반면 내부 인재는 장단점을 알고 있습니다. 둘이 비슷하다면, 내부 인재에게 기회를 주세요. 문제는 현재 거의 모든 회사가 외부 경험자에게 더 기울어져 있다는 것입니다.

CEO의 속성: 태어나는가, 만들어지는가

많은 사람들이 CEO가 되고 싶어 하지만, 모두가 할 수 있는 것은 아닙니다. Elon, Jensen Huang, Steve Jobs처럼 될 수 없다고 생각합니다. 하지만 특정한 학습 가능한 기술들이 있습니다.

모든 CEO가 배워야 할 세 가지:

첫째, 어려운 피드백 주기 입니다. 많은 젊은 창업자는 팀을 관리해본 경험이 없습니다. 그들은 긍정적이고 부정적인 피드백을 지속적으로 줘야 하는데, 이는 자연스럽지 않습니다. 가장 영향력 있는 CEO들도 이것으로 어려워합니다. 특히 초기 co-founder를 CTO로 옮겨야 할 때가 그렇습니다. "이제 당신은 리더로서의 역할에서 물러나야 하고, 우리는 엔지니어링을 운영할 새로운 사람을 고용해야 합니다"라는 대화는 극도로 불편합니다.

둘째, BS 탐지기(Bullshit Detector) 입니다. 투자자, 직원, 심지어 당신의 조직 내에서도 끊임없이 당신을 설득하려 합니다. 이 기술은 시간과 경험으로 개발됩니다.

셋째, 영감 주기 입니다. 창업 전에 사람들을 영감시킨 경험이 없는 창업자가 많습니다. 이는 배워야 할 명확한 기술입니다.

CEO가 되는 여정에서 두 가지 특별한 유형 이 있습니다. 하나는 5-tool player(야구에서 5가지 기술을 모두 갖춘 선수) 입니다. Brett Taylor 같은 사람들이 여기에 해당합니다. 그들은 코딩할 수 있고, 좋은 취향이 있고, 비전을 가지고 있으며, 제품을 팔 수 있고, 직원을 설득할 수 있습니다. 이런 "슈퍼 CEO"는 새로운 종류의 리더입니다. Steve Jobs와 Jeff Bezos는 프로그래밍하지 않았지만, 이 새로운 리더들은 다릅니다.

실제로 AI가 이를 뒤집을 수 있습니다. "나 같은 평범한 인간"도 코딩할 수 있게 되면, 놀라운 것을 만들 수 있게 될지도 모릅니다.

AI 시대의 CEO: 기획 주기가 변하는 세상

가장 흥미로운 변화 중 하나는 계획과 의사결정의 속도 입니다. 과거에는 연간 계획 주기였습니다. 지금은 3개월 입니다. 이는 엄청난 변화입니다.

한 CEO는 이렇게 말했습니다. "당신은 훨씬 더 많은 것을 할 수 있어요." AI 에이전트들이 일을 하고, 모든 사람이 더 생산적입니다. 소프트웨어 개발자가 더 생산적입니다. 예전에 1년 걸리던 것이 이제 2개월이 걸립니다. 그래서 프로젝트와 할 수 있는 일의 양이 훨씬 많습니다.

그러나 이것은 위험할 수 있습니다. 당신이 비치헤드 마켓(beachhead market)을 찾았다면, 그것이 정말 좋고 깊이가 있다면, 거기에 많은 일이 있습니다. 위험한 것은 ** 두 번째 장으로 너무 빨리 넘어가는 것**입니다. OpenAI와 ChatGPT를 생각해보세요. 소비자 앱으로 엄청난 성공을 했는데, 많은 다른 것들도 하고 있습니다. 그 다음 Gemini가 나왔고, 그들은 핵심에 다시 집중했습니다.

이러한 변화는 CEO에게 더 빠르고 더 나은 의사결정을 요구 합니다. 옵션성에 대한 비용이 크기 때문입니다. 과거에는 의사결정을 미룰 수 있었습니다. 지금은 그럴 수 없습니다.

성공하는 CEO의 경영 철학: Halliganism들

HubSpot을 20년간 경영하면서 Brian Halligan은 여러 경영 철학을 개발했습니다. 이를 "Halliganism" 이라 부르며, 이는 다른 CEO들도 확인하는 지혜들입니다.

힘든 결정은 빨리 하라: "Sh_t Sandwich를 먹을 때는 천천히 먹지 마라"

Ruth Porat (Google CFO)로부터 받은 조언입니다. 앞으로 몇 년 안에 밸류에이션의 실질적인 조정이 있을 것으로 예상합니다. 일부는 그들의 밸류에이션에 맞출 것이고, 많은 기업은 실패할 것입니다. 공개 시장은 매우 타이트합니다. 반면 비공개 시장은 거품입니다. 언젠가 조정이 올 것이고, 많은 회사가 감원해야 할 것입니다.

감원은 절대 재미있지 않습니다. 대부분 당신의 인생에서 최악의 일입니다. 유혹은 지금 작은 것을 하고, 6개월 뒤에 또 다른 것을 하는 것입니다. 그렇게 하지 마세요. 밴드를 빨리 떼세요. 모두에게 나쁜 소식을 알리세요. 그들은 성인입니다. 대처할 수 있습니다. 그리고 끝내세요.

많은 사람들이 이것을 피합니다. 그러나 힘든 결정이 있을 때는 빨리 하는 것이 더 좋습니다. 이것이 Ruth Porat이 주는 좋은 조언입니다. 나쁜 소식을 전할 때가 옵니다. 이상한 일이 당신의 회사에 일어날 것입니다. 지금 대단한 일이 일어나고 있어도, 이상한 것이 일어날 것이고, 당신이 대처해야 할 것입니다.

Next Play: Mike Krzyzewski의 지혜

Duke 농구 코치 Mike Krzyzewski는 경기 중 끊임없이 외칩니다: "Next play! Next play!" 왜일까요? 대학 농구 선수가 슈팅을 놓치면, 백코트에서 과도하게 공격적으로 수비합니다. 자신의 실수를 더 악화시킵니다. 그가 원하는 것은 실수를 하고 잊고, 다른 쪽 코트로 내려가 플레이를 하는 것입니다.

HubSpot 역사에서 회사 회의 앞에 Krzyzewski의 얼굴이 큰 슬라이드에 있었던 때가 있습니다. "Next Play"라고 쓰여 있었습니다. 불필요한 실수가 있었고, 우리는 그것을 처리하고 앞으로 나아가야 했습니다.

특히 기억나는 것은 2019년 3월 31일입니다. 우리는 정말 나쁜 중단을 겪었습니다. 하루 종일 지속되었습니다. 우리는 과거에 그런 것을 경험한 적이 없었습니다. 끔찍했습니다. 고객들은 불행했고, 많은 고객이 취소했습니다. 고객들이 저에게 소리를 질렀습니다. 그 회사 회의에서 저는 전 회사 앞에서 울었습니다. 이것이 우리에게 일어나다니 믿을 수 없었습니다. 그리고 그 회의에서 "Next Play" 슬라이드를 사용했습니다.

위기를 낭비하지 마라

HubSpot에서 일어난 좋은 대부분의 것들은 위기에서 나왔습니다. 우리는 문제를 해결하고 같은 실수를 반복하지 않도록 매우 급진적인 조치를 취했습니다.

예를 들어, 우리는 소프트웨어 배포와 개발 프로세스를 완전히 재고했습니다. 결과적으로 이후로는 심각한 중단이 없었고, 품질이 훨씬 좋아졌습니다.

흥미로운 점은 HubSpot이 마케팅 소프트웨어로 시작했습니다. Salesforce가 우리 시장에 진입했을 때, 우리는 CRM으로 전향했습니다. 마케팅 소프트웨어가 다운되면 나쁘지만 보통 살아남을 수 있습니다. 그러나 CRM이 다운되면, 특히 분기 마지막 날에, 고객의 비즈니스 수행 능력에 심각한 영향을 미칩니다. 이 위기는 사고방식의 전환을 촉발했습니다. 우리는 고객의 운영에 얼마나 중요한지 깨달았고 큰 변화를 만들었습니다.

이 교훈은 간단합니다: 뭔가 잘못되면, 항상 과도하게 보정하세요. 우리는 의도적으로 반대 방향으로 진자를 세게 흔들었습니다. 이것은 다른 원칙과 연결됩니다. 어려운 샌드위치를 먹고 있다면, 천천히 먹지 마세요. 모두가 무슨 일이 일어나고 있는지 정말 명확하도록 모든 방식으로 하세요.

Directly Responsible Individual (DRI): "식물에 물을 주는 두 사람"

"당신이 새 식물을 사무실에 가져갔고, 두 친구에게 당신이 없는 동안 물을 주도록 했다면, 두 가지 중 하나가 일어날 것입니다: 과도하게 물을 주어 죽거나, 물을 주지 않아 죽을 것입니다."

이것이 DRI (Directly Responsible Individual) 의 개념입니다. 모든 CEO는 이것을 이해합니다. 작은 스타트업에서는 모두가 같은 방에 있고 무엇이 일어나는지 정확히 알고 있습니다.

그러나 규모가 커지면서 별도의 판매, 엔지니어링, 제품 관리 조직으로 나뉩니다. 모두가 어느 정도 고립되어 있고, 아무도 다른 부서에서 무엇이 일어나는지 정확히 알지 못합니다. 주요 계정으로 파일럿 프로젝트를 성공적으로 하려면, 그것을 소유할 강력한 한 명이 필요합니다.

예를 들어, 판매 담당자가 다른 부서 사람들을 지시할 권한이 필요합니다. 심지어 그들을 직접 관리하지 않더라도 말입니다. 거의 모든 CEO가 DRI 원칙에 대해 광신적입니다. 이 문제는 일정 규모에 도달할 때까지 나타나지 않습니다.

명확히 말하면, 한 사람이 목표, 메트릭, 또는 결과에 대해 직접적으로 책임 이 있다는 뜻입니다. 두 사람을 배치하는 것이 좋을 것처럼 보일 수 있지만, 위원회는 작동하지 않습니다. DRI는 단일 직접 책임자입니다.

조직 문화: EV > TV > MEV 프레임워크

초기 창업자들이 자주 하는 실수가 있습니다. 저는 항상 한 가지 "silver bullet" 이 있을 거라고 생각했습니다. 한 번의 채용 결정, 한 명의 투자자, 한 번의 이벤트, 또는 한 번의 제품 출시가 모든 것을 마법처럼 해결해 줄 것이라고요. 그러나 HubSpot 내부의 현실은 종종 2보 전진, 1보 후진 처럼 느껴졌습니다.

창업자일 때, 특히 20대라면, 구해줄 사람이 없습니다. 부모도 없고, VC도 없고, 선생님도 없고, 논문 지도 교수도 없습니다. 당신은 혼자입니다. 그리고 당신이 해결해야 합니다. 어떤 도움을 받더라도 말입니다. 이 현실은 첫 위기에서 갑자기 당신을 때립니다.

HubSpot이 확장하면서, 우리는 다양한 역할에서 VP가 되는 사람들이 꽤 컸습니다. 그들이 실패하는 곳은 그들이 MEV (자신의 가치)만 풀지 못하고, TV (팀의 가치) > EV (기업 가치) 를 푼다는 것입니다. 그들은 자신의 팀을 위해 최적화합니다.

예를 들어, 판매 부서를 운영한다면, "예약금이 최대한 높았으면 좋겠어. 나는 예약금으로 급여를 받으니까, 그리고 서비스 팀은 내가 만든 모든 다운스트림 문제를 처리할 수 있어."라고 생각할 수 있습니다.

마케팅과 판매 사이, 모든 부서 사이에서 이런 일이 일어납니다. 성숙하지 못한 관리자들은 자신과 부분 최적화를 위해 풀고, 자신의 동료들은 고통받습니다. 그리고 그들의 직원들이 이것을 알아차리고 불평합니다.

단기적으로는 괜찮아 보일 수 있지만, 결국 이는 나타납니다. 우리는 분기별 직원 순 추천 지수와 분기별 고객 순 추천 지수 조사를 했습니다. 그리고 우리는 부서별로 그것을 평가했습니다.

모든 다양한 부서에 대해 전체 순 추천 지수와 각 부서의 순 추천 지수가 있었습니다. 판매를 보겠습니다. 판매 순 추천 지수는 65, 62, 68, 30이었습니다. 오, 그것은 큰 드롭입니다. 그리고 당신이 의견을 읽으면, 그것은 좋지 않습니다. 그 부서 지도자에 대해 많은 불평이 있습니다. 그리고 많은 불평이 이 TV 것이었습니다.

그리고 나서 우리는 그 VP에게 피드백을 주었고, 우리는 그들을 도왔고, 우리는 모든 의견을 주었고, "당신은 이것을 할 수 있습니다."라고 했습니다. 그리고 나서 분기 후에, 30에서 음수 5로, 거의, 그들은 절대 회복하지 못했습니다. 당신의 팀을 잃으면, 당신은 종류의 할 수 없고, 그들을 다시 되돌리기는 어렵습니다. 그리고 그것이 내가 "천천히 고용하고, 빨리 해고하세요"라고 말하는 이유입니다.

그리고 이것은 처음 100, 150명의 직원 안에서 나타나지 않습니다. 모두가 EV를 위해 풀고 있습니다. 그러나 그것이 더 커지고, CEO가 아무도 알지 못할 때, 그리고 당신과 직원 사이에 몇 개의 레이어가 있을 때, 그들은 TV를 위해 풀 경향이 있습니다.

그래서 우리는 항상 벽에 걸었습니다, EV > TV > MEV를 위해 풀어줘. 그리고 나서 우리는 EV 앞에 CV를 추가했습니다, 고객을 위해 풀어, 그 다음 HubSpot, 그 다음 직원, 그리고 당신 자신을 위해. 그리고 이것은 매우 도움이 되었습니다.

CEO 역할의 변화: 창업 vs. 확장 단계

창업 단계와 확장 단계를 비교할 때 중요한 프레임워크가 있습니다.

창업 단계: 90% 땀(Perspiration), 10% 영감(Inspiration)

확장 단계: 90% 영감(Inspiration), 10% 땀(Perspiration)

초기에는 모든 일을 하고 있습니다. 여전히 고객과 대화해야 하고, 매우 집착해야 합니다. 하지만 시간이 지남에 따라 조직이 확장되려면 많은 것을 놓아줘야 합니다.

나는 신뢰 문제가 있었습니다. 나는 HubSpot에서 직접 책임 개인(DRI)이 될 수 있는 매우 적은 수의 사람들만 신뢰했고, 뭔가 중요한 것을 진정으로 구동합니다. 이것은 사람들을 미쳤습니다. 나는 더 큰 신뢰 표면을 가지지 않았고, 이것은 나의 확장 한계였습니다. 나는 충분히 신뢰하지 않았습니다.

또 다른 중요한 학습: 많은 CEO들이 어려운 피드백을 주기 싫어합니다. Co-founder가 제품 및 엔지니어링을 운영하고 있지만, 이제 그 co-founder가 한 발 물러서서 CTO가 되어 사고와 실험실 역할을 해야 합니다. 동시에 엔지니어링 머신을 실제로 운영할 수 있는 누군가를 고용해야 합니다. 많은 CEO가 지금 이것을 겪고 있습니다.

또는 초기 판매 책임자가 10명을 고용했지만 판매 프로필을 파악할 수 없고, 판매 프로세스를 풀 수 없으며, 정확하게 예측할 수 없습니다. 한 명의 사람을 "레이어"해야 합니다. 이런 대화들은 매우 섬세하고 25세 인간이라면 과거에 이런 것을 해본 적이 없다면 아주 부자연스럽습니다.

임직원 피드백과 기업 문화의 중요성

HubSpot의 초기에 우리는 직원 문화에 매우 중점을 두었습니다. 우리는 Glassdoor의 일하기 좋은 장소 순위 1위였으며, 나는 Glassdoor의 최고 CEO였습니다. 돌이켜보니, 보편적으로 좋아하거나 "최고의 일터"라는 것이 항상 CEO나 회사의 올바른 목표인지 확실하지 않습니다.

예를 들어, Shopify의 Toby는 최고의 Glassdoor 점수를 가지지 않을 수 있지만, 그의 회사는 번성하고 있습니다.

우리는 우리가 직원 중심 과다 인덱싱하고 있다는 것을 깨달았습니다. 부분적으로는 우리의 co-founder와 HR 책임자가 강력한 옹호자였기 때문입니다. 우리는 많은 시간을 그것에 바쳤습니다. 예를 들어, 우리의 월간 4시간 경영진 팀 회의에서 2시간은 직원 순 추천 지수와 같은 직원 문제 토론에 소비되었습니다.

어느 시점에서 나는 깨달았습니다. 우리의 직원 순 추천 지수가 60인데 고객 순 추천 지수가 25라면, 우리는 문제가 있습니다. 나는 기꺼이 직원 점수에서 10점을 희생하여 고객 점수에서 10점을 얻을 것입니다.

그래서 시간이 지남에 따라 우리는 의도적으로 우리의 중력 중심을 고객에게 이동시켰습니다. 우리는 여전히 직원을 돌봤지만, 우리의 초점은 명확하게 고객 만족으로 움직였습니다. 우리는 경영진 팀의 보상 계획을 변경했고, 그들의 급여를 수익에 연결하지 않았고, 고객 유지와 순 추천 지수에 연결했습니다.

우리는 고객 중심성을 향해 진자를 능동적으로 흔들었습니다. 우리는 또한 우리의 이사회 회의에 고객 패널을 초대하기 시작했으며, 전체 이사회는 그들에게 직접 질문할 수 있었습니다.

좋아하는 질문들:

• "HubSpot에서 무엇을 사랑하나요?"
• "HubSpot에서 무엇을 싫어하나요?"

이것은 정직한 피드백을 얻는 훌륭한 방법이었습니다.

결론

CEO가 되는 길은 쉽지 않습니다. 부모도, VC도, 아무도 당신을 구해주지 않습니다. 하지만 배울 점들은 명확합니다.

성공하는 CEO의 핵심 원칙:

1. LOCK 알고리즘 으로 자신과 팀을 평가하세요 - 사랑받을 수 있는 리더십, 깊은 집착, 어깨의 칩, 도메인 지식, 학생 정신

2. 팀 구성 은 내부와 외부의 균형입니다 - 내부 인재를 과소평가하지 마세요

3. 채용은 느리게, 해고는 빠르게 - 블라인드 레퍼런스와 실제 문제 해결로 평가하세요

4. 어려운 결정은 신속하게 - "밴드를 빨리 떼세요"는 Ruth Porat의 조언이 맞습니다

5. DRI 원칙 을 지키세요 - 한 사람이 책임을 져야 위원회의 혼란을 피할 수 있습니다

6. EV > TV > MEV - 고객, 회사, 팀, 개인 순서로 최적화하세요

7. 피드백을 자주 주고 - 조직이 커질수록 더 반복적이고 명시적으로 피드백하세요

8. 위기를 낭비하지 마세요 - 문제를 해결하고 과도하게 보정하세요

CEO로서의 여정은 험난하지만, 이러한 원칙들을 따르면 당신의 회사를 지속 가능한 고영향 조직으로 만들 수 있습니다. 가장 중요한 것은 끊임없이 배우는 학생 정신으로 접근하는 것입니다.

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Original source: How to be a CEO when AI breaks all the old playbooks | Sequoia CEO Coach Brian Halligan

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