스타디 창립자 잭 칸터가 공개하는 부트스트랩에서 벤처캐피탈까지, 장기적 성공과 기업문화 구축의 핵심 원칙
영원히 성장하는 회사 만드는 법: 스타디 CEO의 성공 전략
핵심 요약
- 부트스트랩 vs 벤처캐피탈: 자본 제약은 사업의 한계점이 아닌 학습의 기회. 벤처캐피탈은 당신의 진정한 능력을 발휘할 기회를 제공합니다.
- 제품-시장 적합성의 진정한 의미: 긴급성, 계약 성사 속도, 반복 가능성 등 다양한 요소의 조합. 단순 성장만으로는 부족합니다.
- 품질, 가격, 속도의 허상: 세 가지 중 두 개만 선택해야 한다는 신화는 거짓. 최고의 기업가는 이 셋을 모두 달성하는 방법을 찾습니다.
- 스케일링의 역설: 사람들이 불가능하다고 말하는 일들 중 대부분은 실제로 가능합니다. 합리적인 판단과 일관된 실행이 핵심입니다.
- 기업문화의 핵심: 원칙적인 입장과 선호도를 구분하고, 첫 번째 원칙에서부터 추론하는 문화를 만드는 것이 장기 성공의 열쇠입니다.
완벽한 기업을 만드는 첫 번째 선택: 어떤 어려움도 감수하기
처음 사업을 시작할 때부터 가장 중요한 결정은 어떤 길을 걸을 것인가 하는 것입니다. 잭 칸터는 Stedi를 창립하면서 명확한 원칙을 세웠습니다. 어떤 어려움도 감수하고, 경제적이지 않을 때조차도 올바른 방식으로 일을 처리하기로 결심했다는 것 입니다. 이것이 그의 회사를 차별화시키는 가장 근본적인 요소입니다.
이 원칙은 단순한 이상주의가 아닙니다. 오히려 실질적인 비즈니스 철학에 바탕을 두고 있습니다. Stedi의 모든 신입 직원들은 첫날에 이렇게 인사받습니다. "Stedi에 오신 것을 환영합니다. 이제 모든 것이 당신의 잘못입니다." 이 말은 직원들에게 높은 주도성과 책임감을 심어줍니다. 동시에 이는 회사가 직원들을 신뢰하고, 그들에게 진정한 통제력을 부여한다는 의미이기도 합니다.
단순히 올바른 방식으로 일하는 것만으로도 장기적으로는 경쟁 우위가 생깁니다. 왜냐하면 많은 경쟁사들은 초기에 "쉬운 모드"로 시작하다가, 나중에 그 결정들이 쌓여서 회사를 떠나고 싶게 만들기 때문입니다. 하지만 처음부터 올바르게 하기로 결심한 회사는 직원들이 오래 머물고 싶어 하는 회사가 됩니다.
자동차 부품 사업에서 배운 기업가정신의 기초
잭 칸터의 첫 번째 사업은 자동차 부품 판매였습니다. 고등학생일 때 자신의 1995년 카프리스를 수리하기 위해 온라인 포럼에 들어갔고, 그곳에서 특정 부품을 찾는 다른 자동차 애호가들을 발견했습니다. 신용카드로 도매 부품을 구입해 키트로 포장한 후 판매하기 시작한 것이 사업의 시작이었습니다.
이 초기 경험은 여러 중요한 교훈을 제공했습니다. 첫째, 고객의 목소리를 듣는 것의 중요성 입니다. 고객들은 금속 베어링을 원했지만 판매되는 부품들은 플라스틱이었습니다. 부품들이 녹슬고 부스가 찢어졌습니다. 이러한 불만 사항들은 해결 가능한 문제였습니다.
둘째, 도매 시장의 힘 입니다. 개별 소비자에게는 부품을 작은 수량으로 판매했지만, 한 도매 구매자가 500세트를 주문했을 때 즉시 10,000달러의 이익을 얻었습니다. 이것이 도매의 잠재력을 깨닫는 계기가 되었습니다.
셋째, 기본에 충실하는 것의 가치 입니다. 자동차 부품 사업에서 경쟁 우위를 만들 수 있었던 이유는 혁신적인 제조 기술이 아니었습니다. 대신 고객이 원하는 것을 파악하고, 고품질 제품을 만들고, 훌륭한 사진을 제공하고, 명확한 설명을 붙이고, 뛰어난 고객 지원을 제공했기 때문입니다. 이러한 기본 원칙들이 광고 없이도 시장 점유율을 확보할 수 있게 해주었습니다.
이 사업으로부터 얻은 가장 큰 깨달음은 복잡한 문제도 기본을 극단적인 수준까지 밀어붙이면 해결된다 는 것입니다. 이는 나중에 Stedi를 구축할 때도 적용되는 철학이 되었습니다.
부트스트랩 vs 벤처캐피탈: 자본의 제약에서 벗어나기
자동차 부품 사업을 구축하면서 칸터는 명확한 깨달음을 얻었습니다. 부트스트랩 방식으로 사업을 운영할 때 자본이 근본적인 제약이 된다 는 것입니다. 그는 수백만 달러짜리 신제품을 만들고 싶었지만, 투입할 수 있는 자유 자본은 2만 달러뿐이었습니다. 샘플을 받는 데 3개월, 생산과 배송에 4개월, 그리고 돈을 회수하는 데 몇 달이 걸렸습니다. 이 순환을 반복하면서 그는 자신의 능력의 2%만 활용하고 있다는 느낌을 받았습니다.
이것이 벤처캐피탈을 고려하게 된 이유입니다. 100만 달러를 모금한 순간, 완전히 다른 상황에 직면하게 됩니다. "나는 얼마나 잘할 수 있는가?"라는 질문이 생깁니다. 이것이 바로 칸터가 벤처캐피탈을 "프로가 되는 것과 같다"고 표현한 이유입니다.
인터넷 커뮤니티에서 부트스트랩이 나아가야 할 길이라는 이념이 퍼진 이유에 대해, 칸터는 이렇게 분석합니다. "남의 떡이 더 커 보이는 법이다." 또한 많은 사람들이 벤처캐피탈의 단점만 주목합니다. 빠른 성장 압력, 이사회 통제, 그리고 창업자의 통제권 희석을 걱정합니다.
하지만 칸터의 관점은 다릅니다. 빠른 성장 압력이 문제라면, 그것은 벤처캐피탈 투자자가 아니라 당신이 구축한 사업이 재정적으로 지속 불가능하다는 신호 입니다. 이사회 통제를 포기하는 것도 당신의 결정입니다. 통제권 희석도 마찬가지입니다. 핵심은 당신이 어떤 상황을 초래했고, 따라서 당신이 그것을 통제할 수 있다 는 것입니다.
여러 창업자들과 이야기한 결과, 그들이 회사를 떠나고 싶어 하는 이유는 대개 벤처캐피탈 투자자 때문이 아니었습니다. 대신 자신이 만든 사업을 싫어했기 때문 이었습니다. 이것이 칸터가 처음부터 매우 명확한 선택을 한 이유입니다. 미래에 후회할 일들은 무엇일까? 회사를 떠나고 싶게 만들 일들은 무엇일까? 이러한 일들을 처음부터 하지 않기로 결심하면, 떠나고 싶지 않은 회사를 만들 수 있습니다.
EDI에서 발견한 비즈니스 기회: 문제의 재정의
자동차 부품 사업이 성장하면서 칸터는 새로운 문제에 직면했습니다. 아마존, 오라일리 오토 파츠 같은 대형 소매업체들과의 거래량이 많아지자, 수동으로 주문을 입력할 수 없게 되었습니다. API 사양을 요청했지만, 소매업체들은 "API가 뭐죠?"라고 답했습니다.
그 대신 그들이 사용하던 것은 EDI(전자 데이터 교환) 라는 60년 된 기술이었습니다. 1960년대 철도 통신을 위해 개발되어, 1980년대 월마트에 의해 대중화되었고, 1990년대 아마존이 등장했을 때도 이를 채택했습니다. 오늘날 소매, 물류, 운송, 공급망, 제조 등 물리적 제품과 관련된 모든 분야가 EDI를 기반으로 작동합니다.
칸터는 기존의 EDI 플랫폼들을 사용해보기로 했습니다. 그들은 모두 "사전 통합"되어 있다고 주장했습니다. 하지만 사실은 "이전에 한 번 통합을 해본 적이 있다"는 뜻이었습니다. 구현 과정은 악몽이었습니다. 첫 번째는 90일이 걸릴 것이라고 했지만, 거래 파트너에게 연락하지 못해서 시작도 못 했습니다. 18개월짜리 구현도 있었고, "할 수 있는 모든 것이 잘못되었습니다."
이 경험으로부터 칸터는 명확한 깨달음을 얻었습니다. 이것들은 로켓 과학이 아니다. 충분히 고칠 수 있다. 그리고 그는 자신만의 EDI 시스템을 구축했고, 이것이 5년간 자동차 부품 사업을 완전히 자동화했습니다. 동시에 이 시장에 큰 기회가 있다는 것을 깨달았습니다. EDI 플랫폼을 구축하는 것은 정말 어렵지만, ** 다른 누구보다 더 오랫동안 힘든 과정을 겪으면서 이기는 것이 가능**합니다.
스타디 구축: 4년 반의 침묵과 8번의 완전한 재시작
칸터가 Stedi를 공개 시장에 출시하기까지 4년 반이 걸렸습니다. 이 기간 동안 그가 빌드한 모든 코드를 ** 8번이나 완전히 버렸습니다.** 이것은 단순한 반복이 아니라, 근본적인 아키텍처 변화였습니다.
처음에는 사용자 인터페이스를 구축하려고 했습니다. 6개월 후, 팀은 결정을 내렸습니다. 소매 및 물류 분야에만 집중하고 거기서부터 확장하자. 월마트와 아마존의 구매 주문서를 비교하면서 공통 속성들을 결합하여 "정규 모델"을 만들려고 했습니다.
하지만 곧 문제에 직면했습니다. EDI 표준에는 수백 개의 서로 다른 거래 유형이 있습니다. 이 중 일부는 학자금 대출, 학생 성적 증명서처럼 전혀 예상하지 못한 영역까지 포함합니다. 팀은 빠르게 결론에 도달했습니다. "이것은 불가능하다. 이것은 실패 경로다."
이때 적용된 원칙이 바로 조쉬 울프의 통찰입니다. 최고의 기업가들은 위험을 감수하는 사람이 아니라, 위험을 제거하는 사람들입니다. 실패 경로를 잘라내면 성공 확률이 올라갑니다.
궁극적으로 Stedi의 팀은 완전히 다른 접근 방식을 채택했습니다. 321개의 모든 거래 유형을 지원해야 합니다. 하지만 개별적으로가 아니라, 다음과 같은 방식으로:
- 8개의 기본 API를 개발합니다. 이들은 DNA의 구성 요소와 같습니다.
- EDI를 개발자 친화적인 JSON으로 변환합니다.
- 하나의 JSON 형식을 다른 형식으로 매핑합니다.
- SFTP를 빠르게 시작할 수 있는 API를 제공합니다.
이 8개의 API를 조합하면, 이론적으로는 모든 것을 구축할 수 있게 됩니다. 이것이 바로 "기적의 연쇄"를 줄이는 방법 입니다.
초기에는 이러한 API 기반 접근법만으로는 수만 명의 고객을 확보하지 못했습니다. 개발팀이 고객별로 맞춤 구현을 해야 했기 때문입니다. 하지만 이 과정에서 고객들이 반복해서 같은 것을 구축하고 있다는 패턴을 발견했습니다. 이를 바탕으로 SaaS 플랫폼의 다음 계층을 구축 했습니다. 여전히 API 기반이지만, 사용자 인터페이스에서 설정을 구성할 수 있게 했습니다.
Change Healthcare 해킹: 극단적인 제품-시장 적합성의 순간
2024년 초, Change Healthcare(미국 최대 청산 기관)가 사이버 공격을 받아 60일 동안 다운되었습니다. 의료 청구 시스템이 마비되었고, 수억 달러의 청구가 쌓였습니다. 수많은 병원과 진료소들이 돈이 바닥날 지경에 이르렀습니다.
Stedi가 방금 출시한 것은 정확히 이 문제의 해결책이었습니다. Change Healthcare API의 드롭인 대체품 이었습니다. 고객들은 직접 Stedi로 마이그레이션할 수 있었습니다.
이후의 상황은 비즈니스 세계의 고전적인 성공 이야기 였습니다. 칸터는 3주 동안 거의 잠을 자지 못했습니다. 새벽 4시 반에 일어나 자정까지 일했습니다. 아내가 "밖에 나가야 해요. 산책 가야 해요"라고 했을 때, 그가 15분 산책 중에 CEO와 CTO들로부터 3통의 전화를 받았습니다.
이 기간은 극단적인 제품-시장 적합성 을 보여주었습니다. 고객들이 제품의 모든 단점에도 불구하고 구매했습니다. 거래가 어쨌든 성사되었고 모두가 매우 행복했습니다.
3개월 후, Change Healthcare가 다시 온라인으로 돌아왔습니다. 그 이후는 "뱀이 사슴을 삼키는 것" 과 같았습니다. Stedi는 갑자기 확보한 모든 고객들을 "소화"해야 했습니다. 동시에 반복 가능한 시장 진출 전략을 구축해야 했습니다.
이러한 극단적인 상황으로부터 칔터는 제품-시장 적합성의 진정한 본질 을 더 명확히 깨달았습니다. 제품-시장 적합성은 단순히 성장이 아닙니다. 이는 다음의 조합입니다:
- 긴급성: 사람들이 제품의 모든 단점에도 불구하고 구매합니다.
- 계약 성사 속도: 거래가 빠르게 진행됩니다.
- 반복 가능성: 외부의 극단적 상황이 아니라도, 일관되게 고객을 확보합니다.
오늘날, Stedi가 느끼는 제품-시장 적합성은 다릅니다. 할 일이 너무 많습니다. 고객들이 요청한 2,000가지 기능의 목록이 있습니다. 이 모든 기능이 가치가 있습니다. 고객들은 어쨌든 제품을 구매합니다. 마치 모든 면에서 "이것들을 모두 출시해야 한다"는 압력이 있는 것 같습니다.
제조 원칙의 소프트웨어 적용: 할인 소매업에서 배운 교훈
칸터는 소프트웨어 산업에서 배울 점이 할인 소매업 분야보다 많다고 주장합니다. Aldi, Trader Joe's, Costco, Walmart 같은 회사들을 연구하면서 그는 극도로 얇은 마진으로 운영되면서도 엄청나게 가치 있는 사업을 구축한 방법 을 배웠습니다.
이들의 핵심 철학은 간단합니다:
- 비용을 낮춘다: 어떻게 하면 물건을 더 싸게 팔 수 있을까?
- 선택의 폭을 줄인다: 어떻게 하면 복잡성을 줄일 수 있을까?
- 구매 과정을 단순화한다: 어떻게 하면 고객이 더 쉽게 구매할 수 있을까?
- 포장을 최적화한다: 사람들이 어떤 단위로 구매하고 싶어 하는가?
이러한 원칙들은 소프트웨어 세계에도 적용됩니다. 특히 Stedi의 가격 책정 전략에서 명확합니다.
Stedi는 거래 비용을 계속 낮추고 있습니다. 이를 통해 두 가지를 동시에 달성합니다:
- 고객에게는 더 낮은 가격을 제공합니다. 운송 상태 메시지처럼 극도로 싼 거래도 수익성 있게 처리할 수 있습니다.
- 자신의 마진도 건강하게 유지합니다. 더 낮은 비용으로 작동하기 때문입니다.
제프 베이조스의 말이 여기에 적용됩니다. "두 종류의 회사가 있다. 항상 더 많은 요금을 부과하려고 노력하는 회사와 더 적은 요금을 부과하려고 노력하는 회사가 있다. 우리는 후자가 될 것이다."
칸터는 이 접근법을 다음과 같이 설명합니다: "당신의 마진이 나의 기회입니다." 경쟁사들이 높은 마진에 의존하고 있다면, 당신은 더 낮은 비용으로 더 높은 마진을 달성할 수 있습니다. 특히 레거시 기술 스택과 레거시 지원 모델에 묶여 있는 경쟁사들이 그렇습니다.
도요타 생산 시스템의 교훈: 비용 절감의 환상과 품질 개선의 현실
도요타 생산 시스템에 대해 배우면서 칸터는 흔한 오해를 발견했습니다. 많은 사람들이 도요타 생산 시스템이 비용 절감을 위해 만들어진 것이라고 생각합니다. 하지만 도요타의 창시자들은 ** 비용 절감에 대해 말하는 것을 거의 좋아하지 않았습니다.**
대신 그들이 강조한 것은 품질 개선 입니다. 왜냐하면:
- 품질 개선은 측정 가능합니다. "불량률을 줄이겠다"는 명확한 목표입니다.
- 품질 개선은 보통 실현됩니다. 비용 절감은 종종 종이 위에만 남습니다.
- 품질 개선의 결과로 비용이 자연스럽게 내려갑니다.
비용 절감의 환상을 보여주는 구체적인 예가 있습니다. AWS의 온디맨드 큐 서비스를 사용할 때, 회사가 3개월 동안 백만 개의 메시지를 처리했다고 가정합시다. "대신 서버를 구축하자. 같은 비용으로 5백만 개를 처리할 수 있다"고 결정했습니다. 서버를 구축하고 RabbitMQ를 실행했습니다.
하지만 트래픽이 백만에서 십만으로 줄어들었습니다. 누군가 배치 처리 방법을 알아냈기 때문입니다. 이제 아무도 그 서버를 만지지 않습니다. 비용은 절대 줄어들지 않습니다. 실제로는 초기 예상보다 훨씬 더 많은 비용 이 들게 되었습니다.
이것이 도요타의 진정한 교훈입니다. "품질을 개선하세요. 그러면 비용이 자동으로 내려갈 것입니다." 칸터는 이 원칙을 Stedi에 적용했습니다. 그는 모든 사람이 들었을 법한 말을 거부합니다. "품질, 가격, 속도 중 두 가지만 선택해야 한다"는 말이 그것입니다.
칸터는 이를 "비즈니스에서 가장 패배적인 사고방식" 이라고 부릅니다. 최고의 사람들은 이 셋을 모두 달성하는 방법을 찾습니다. 그것이 바로 선순환입니다:
- 고품질로 더 빠르게: 품질이 높으면, 나중에 다시 고칠 필요가 없으므로 더 빠릅니다.
- 낮은 비용으로 고품질: 품질 문제로 인한 재작업 비용을 피할 수 있습니다.
- 높은 품질로 낮은 비용: 효율적으로 구축한 시스템은 운영 비용도 낮습니다.
기적의 연쇄 문제: 범위를 좁히는 것의 중요성
소프트웨어를 구축할 때 가장 복잡한 문제 중 하나는 기적의 연쇄(cascade of miracles) 문제 입니다.
존 살바트(John Salvat)의 에세이 "현실은 놀라울 정도로 많은 디테일을 담고 있다"는 이것을 설명합니다. 당신은 수많은 번 계단을 오르내렸지만, 실제로 계단을 만들라고 하면 예상보다 훨씬 어렵다는 것을 알게 됩니다. 건축 법규뿐만 아니라, 각도, 발을 디딜 공간의 크기, 안정성 등 수백 가지의 디테일이 있습니다.
마찬가지로 사람들에게 자전거를 그려보라고 요청하면, 대부분의 그림은 작동하지 않을 기계입니다. 모든 것은 생각보다 훨씬 복잡합니다.
이것은 음성 메시지 업데이트에 대한 표준 운영 절차(SOP)를 생각해보면 명확합니다. 아마 25단계 정도 될 것입니다. 하지만 이제 그것을 최신 상태로 유지해야 합니다. VoIP 시스템을 바꾸거나 Zoom으로 전환하면, 모든 것을 다시 업데이트해야 합니다. SOP를 Slack에 넣었다가 Notion으로 이동하면, 링크가 깨집니다.
이것이 바로 기적의 연쇄입니다. 각 단계는 이전 단계가 완벽하게 작동한다는 가정 위에 성립합니다. 하나라도 실패하면 전체가 무너집니다.
칸터의 해결책은 간단합니다. 범위를 좁혀라. 매주 데모할 수 있는 정도로, 한 명의 고객이라도 사용할 수 있는 수준으로, 기적의 수를 최소화할 때까지 반복해서 좁혀라.
이것이 바로 Stedi가 기능을 릴리스하는 방식입니다. 빅 뱅 방식의 대규모 릴리스가 아닙니다. 한 명의 고객이 겨우 사용할 수 있을 정도까지 범위를 축소합니다.
왜일까요? Stedi는 최적화하는 것이 다르기 때문입니다. 단 하나의 기능만으로 10억 달러 규모의 수익을 창출할 수 없습니다. 대신 ** 시간 경과에 따른 기능 개발 속도를 최적화**합니다. 이를 위해서는 점진주의가 유일한 방법입니다.
제품-시장 적합성을 찾기 위한 실천 원칙
소프트웨어 세계에서 제품-시장 적합성이 복잡한 이유는, 3차원 물질이 아니라 무한한 차원의 물질을 다루기 때문 입니다. 이는 단순히 제품의 외형이 아닙니다. 제품이 상호작용하는 방식, 이메일 알림, 텍스트 알림, 알림 설정, 조직 내 구매자의 정체성 등 모든 무형의 요소들이 포함됩니다.
소프트웨어에서 일어나는 일의 대부분은 "표현의 선" 아래에서 진행됩니다. 우버 앱에서 무언가를 할 때, 일어나는 일의 대부분은 사용자에게 보이지 않는 곳에서 진행됩니다. 사용자가 원하는 것을 정확히 만들기 위해서는 무한한 조합을 이해해야 합니다.
칸터의 접근 방식은:
- 범위를 좁혀라. 무한한 차원의 문제를 작게 만들어라.
- 이 구성 요소들을 개별적인 작은 조각들로 만들어라.
- 고객에게 먼저 보여줘라. 내부에서 완벽하게 만들려고 노력하지 마라.
- 사용자 피드백을 듣고 반복하자. 이것이 바로 MVP 아이디어가 강력한 이유입니다.
이것을 Stedi에 적용할 때 어떤 모습이었을까요?
처음에는 소매 및 물류만을 위한 사용자 인터페이스를 구축하려고 했습니다. 하지만 복잡한 문제들에 직면했습니다. EDI는 321개의 서로 다른 거래 유형을 가지고 있습니다. 모두를 지원하려고 했던 초기 접근법은 실패했습니다. 의사 결정 복잡성이 너무 컸습니다.
그래서 팀은 근본적으로 다르게 생각했습니다. 모든 것을 한 번에 만들려고 하지 말고, ** DNA의 구성 요소를 찾자.** 8개의 기본 API를 찾아내고, 이들을 조합하여 모든 것을 구축할 수 있도록 설계했습니다.
이 접근법 덕분에 팀은 시간이 지남에 따라 기능을 빠르게 추가할 수 있게 되었습니다.
높은 주도성을 가진 사람 채용: 회사 문화의 기초
Stedi에서 모든 신입 직원들은 첫날에 이렇게 인사받습니다. "Stedi에 오신 것을 환영합니다. 이제 모든 것이 당신의 잘못입니다." 이것은 단순한 농담이 아닙니다. 이것은 회사의 핵심 철학을 나타냅니다.
성인이 되는 것의 본질은 무엇일까요? 세상에서 가장 위대한 것은 자신의 삶을 완전히 통제할 수 있다는 것입니다. 많은 사람들이 "나는 무언가에 대해 책임을 져야 한다"고 느끼지만, 칸터는 반대입니다. "나는 무언가에 대해 책임을 질 수 있다"고 느낍니다.
이것이 높은 주도성을 가진 사람들의 특징입니다. 그들은 상황이 자신에게 일어난다고 생각하지 않습니다. 대신 그들은 ** 상황을 통제할 수 있다고 생각합니다.**
칸터는 고용 면접에서 이를 어떻게 찾아낼까요? 그 사람이 현재 환경에 의해 제약을 받고 있다는 느낌을 원합니다. 마치 "만약 팀이 없었다면 더 많이 성취했을 텐데"라는 생각. 마치 "풀려나야 할 우리에 갇힌 동물"과 같은 느낌입니다.
이는 "우리 팀이 엉망이고, 우리 회사는 형편없어"라고 말하는 것과는 다릅니다. 그 차이는 미묘하지만 중요합니다. 높은 주도성을 가진 사람들은 ** 어떻게든 일을 해결할 방법을 찾아냅니다.** 그들은 자신의 제약 조건 내에서도 창의적으로 행동합니다.
시간이 지남에 따라 칸터가 채용할 때 더 중요하게 여기게 된 것은 "일하고자 하는 열망" 입니다. 이는 많은 시간을 일하는 것과는 다릅니다. 996 근무제와 같은 것들은 과시적인 측면이 강합니다. 칸터가 찾는 것은 다릅니다.
일에 대한 진정한 열정을 가진 사람들. 승리하는 팀의 일원이 되고 싶어 하는 사람들. 큰 일을 하고 싶어 하는 사람들. 이러한 특성들은 다른 좋은 특성들과도 함께 나타나는 경향이 있습니다.
면접에서 이를 확인하는 방법은? 명확한 기준을 제시하지 마세요. 사람들은 당신이 제시한 범주 중 하나를 기꺼이 선택합니다. 대신 ** 사람들이 누구인지, 무엇을 믿는지, 무엇을 원하는지, 무엇을 하고 싶은지, 어떻게 행동할 것인지 매우 명확하게 알려줄 것입니다.** 당신의 일은 그것을 듣는 것입니다.
칸터의 팀은 면접 후 네 가지 정도의 질문에 답합니다:
- 이 사람이 어떤 면에서 슈퍼스타가 될 수 있을까?
- 만약 이 사람이 잘 맞지 않는다면, 그 이유는 무엇일까?
흥미로운 점은, 거의 매번 어떤 사람이 잘 맞지 않을 때, 그것은 사람들이 미리 기록했던 바로 그 이유라는 것입니다. 당신이 틀릴 확률은 낮습니다. 당신이 본 것이 맞습니다.
회사 운영의 체계: 결정 기록과 문화 확대
Stedi가 96명의 직원을 가지게 되면서 새로운 도전에 직면했습니다. 처음 5명이나 7명일 때는 무의식적인 합의 가 있었습니다. 모두가 문제를 해결하는 비슷한 방식을 이해했습니다. 하지만 회사가 성장하면서 이러한 합의를 명시적으로 만들어야 했습니다.
칸터가 도입한 메커니즘은 "결정 기록(decision record)" 입니다. 이는 서면 문서로 템플릿을 따릅니다:
- 범위: 어떤 팀에 적용되는가?
- 맥락: 배경 정보는 무엇인가?
- 결정: 실제 결정의 핵심은 무엇인가?
- 실행 항목: 구체적으로 무엇을 해야 하는가?
- 주목할 만한 댓글: 토론 과정에서 나온 다양한 관점들
Stedi의 모든 중요한 결정은 기본적으로 결정 기록에 의해 진행됩니다. SLA에 대한 결정, 특정 직무 채용에 대한 결정, 다양한 정책들 모두입니다.
이러한 문화적 메커니즘이 중요한 이유는 판단력을 확대할 수 있기 때문 입니다. 96번째 직원도 같은 방식으로 문제를 추론할 수 있게 됩니다.
칸터가 또 다른 방식으로 하는 일은 매일 조직 전체의 모든 풀 리퀘스트를 대략적으로 살펴보는 것 입니다. 이것은 매우 세세한 수준에서 회사의 의사 결정을 모니터링 합니다.
원칙과 선호의 차이: 장기 회사를 만드는 핵심
칸터는 원칙과 선호를 구분 하는 것의 중요성을 강조합니다.
원칙 은 어떤 상황에서도 당신이 하는 것입니다. 절대적입니다. 하지만 이것을 확인하는 방법이 있습니다. 우버 뒷좌석에 5천만 달러가 든 현금 가방이 있고, 아무도 모른다면? 당신의 "원칙"이 정말 원칙인지 빠르게 알게 될 것입니다.
선호 는 상황에 따라 절충이 합리적일 때 당신이 하고 싶은 것입니다.
대부분의 사람들이 자신의 원칙이라고 생각하는 것들은 실제로는 선호 입니다. 예를 들어, 칸터는 종속성 업데이트, 보안, 품질 같은 일들을 올바른 방식으로 처리하는 것에 대한 원칙을 가지고 있습니다. "무슨 일이 있어도" 그렇게 합니다.
반면, 아직 제대로 작동하지 않는 제품을 팔기 위해 영업 기능을 구축하지 않는 것은 처음에는 선호였습니다. 하지만 비즈니스 필요성이 명확해지자, 칸터는 이 선호를 포기하고 영업팀을 만들었습니다. 이것이 바로 올바른 시기에 올바른 일을 하는 것입니다.
이 구분이 중요한 이유는 장기적으로 회사를 운영하기 위함 입니다. 당신이 하지 말아야 할 일들을 처음부터 명확히 하면, 나중에 후회하지 않을 회사를 만들 수 있습니다.
칬터는 자신의 초기 선택들을 나열했습니다. 당신이 떠나고 싶게 만들 일들은 무엇인가? 당신이 후회할 결정들은 무엇인가? 이러한 일들을 처음부터 하지 않기로 결심하면, 오랫동안 머물고 싶은 회사 를 만들 수 있습니다.
회사 문화 제도화: 다음의 도전
지금까지 Stedi는 칸터의 직관과 원칙 위에서 구축되었습니다. 팀은 첫 번째 원칙으로부터 추론 하고, 합리적이라고 생각하는 방식으로 일 하고, 필요하면 다시 변경할 수 있는 개방적 태도 를 유지합니다.
하지만 회사가 성장하면서 칸터는 새로운 도전에 직면했습니다. 이 문화를 어떻게 제도화할 것인가? 이것이 명확하고 가르칠 수 있으며 배울 수 있는 무언가가 되려면 어떻게 해야 할까요?
칸터는 이를 인정합니다. "모든 것이 당신의 잘못이라고 생각할 때, 지금까지 그 모든 것들을 기록하지 못한 것은 분명히 저의 실패입니다." 이것이 그의 다음 과제입니다. ** 이 지식을 어떻게 제도화할 것인가.**
결론: 영원히 성장하는 회사를 만드는 원칙
잭 칸터의 경험과 철학을 통해 우리는 장기적으로 성공하는 회사를 만드는 핵심 원칙 들을 배웠습니다.
첫째, 원칙 있는 의사 결정 입니다. 경제적이지 않을 때조차도 올바른 방식으로 일하기로 결심하십시오. 이것이 당신의 회사를 차별화시킵니다.
둘째, 고객의 목소리를 듣고 기본을 극단적인 수준까지 밀어붙이기 입니다. 혁신적인 기술이 아니라, 기본에 충실하되 훨씬 더 잘하는 것입니다.
셋째, 범위를 계속 좁히면서 기적의 수를 줄이기 입니다. 한 번에 모든 것을 하려고 하지 마십시오. 점진적으로, 반복적으로 진행하십시오.
넷째, 높은 주도성을 가진 사람들을 채용하고, 그들에게 진정한 통제권을 부여하기 입니다. 당신의 팀이 스스로 문제를 해결하고 의사 결정하도록 하십시오.
다섯째, 원칙과 선호를 구분하기 입니다. 절대 양보할 수 없는 원칙이 무엇인지 명확히 하고, 나머지는 유연하게 대응하십시오.
여섯째, 문화와 의사 결정을 명시화하기 입니다. 회사가 성장하면서 무의식적인 합의를 명시적인 규칙과 문서로 만드십시오.
이러한 원칙들을 따르면, 당신이 떠나고 싶지 않은 회사, 당신의 직원들이 오랫동안 머물고 싶어 하는 회사, 그리고 시간이 지남에 따라 더욱 강해지는 회사 를 만들 수 있습니다.
Original source: How to build a company you’ll run forever | Zack Kanter (Founder and CEO of Stedi)
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