Plaid COO 에릭 세이거가 공유하는 진정한 리더십의 역설. 자신을 쓸모없게 만드는 리더들이 왜 위대한가, 그들이 구축하는 문화와 팀의 차이.
위대한 리더는 왜 스스로를 쓸모없게 만드는가
핵심 요약
- 리더의 역설: 진정으로 위대한 리더는 자신을 점진적으로 '쓸모없게' 만들어, 조직이 자신 없이도 작동하도록 구축한다
- 문화가 우선: 단기 이정표(IPO, 인수)보다 오래 지속되는 고객 중심의 문화가 회사를 견딜 수 있게 한다
- 결정권자 명확화: 규모가 커져도 회의 끝에 누가 최종 결정을 내리는지 명시하면 관료화를 막을 수 있다
- 여유 역량의 힘: 100% 효율로 운영하면 위기나 새로운 기회에 신속하게 대응하기 어렵다
- 현장 감각 유지: 신입 사원부터 고객까지 지속적으로 만나 조직의 맥박을 느껴야 한다
격동의 시대에도 문화를 잃지 않는 법
Plaid 합류 이후 에릭 세이거가 겪은 기간은 특이했다. 팬데믹, 비자 인수 실패, 핀테크 겨울, AI 급등 — 거의 한 번도 '안정적인' 시기가 없었다. 그런데도 그가 강조한 첫 번째 핵심은 이것이다:
어떤 외부 사건과 관계없이, 고객과 생태계에 무자비하게 봉사하고 지속적으로 발전하는 일을 일관되게 우선시해야 한다.
비자 거래 당시를 예로 들면, 핵심 팀만 거래에 집중했고, 나머지는 100% 비즈니스 성장에 몰두했다. 이 접근의 핵심은 단순해 보이지만, 실제로 구현하기는 매우 어렵다. 상장이나 대형 거래가 '결승선'이 아니라 '많은 이정표 중 하나'라는 명확한 메시지를 조직 전체에 전하는 것. 스퀘어에서 잭 도르시와 사라 프라스트나의 IPO 접근 방식에서 배운 이 관점이 집중력 유지의 초석이 되었다.
문화를 구축하고 강화하는 실제 방법
문화는 우연에 맡겨져서는 안 된다. 에릭이 강조한 세 단계:
첫째, 문화를 명확히 정의하고 공식화한다. 단순히 '고객 중심'이라는 추상적 표현이 아니라, 구체적으로 무엇을 믿는지, 어떻게 행동할 것인지 정의해야 한다.
둘째, 문화에 맞는 사람을 채용한다. 특히 리더십 역할에서 이는 실제적인 타협을 기꺼이 해야 한다는 의미다. 기술이 뛰어난 사람을 포기하고 문화 적합성이 높은 인재를 선택하는 일. 이는 상당히 어렵다.
셋째, 보상 체계를 문화와 정렬한다. 승진, 임금 인상, 주식 배분이 결과뿐 아니라, 그 문화를 구현하고 기여하는 능력에도 기반해야 한다.
문화와 단기 목표의 충돌을 견디는 법
가장 까다로운 순간은 문화와 단기 지표 사이의 명백한 충돌이 생길 때다. 장기적으로 문화를 믿으면서도, 단기에는 더 나은 수치나 운영 성과를 낼 '지름길'이 있을 때 말이다. 에릭이 강조한 것은 이 기로에서 규율을 유지하는 것의 중요성이다.
"이 특정 목표에 조금 더 빨리 도달할 수 있도록 몇 가지 타협만 하면 된다"고 생각하면, 그 결정이 다음 번, 그 다음, 그 다음도 반복될 것이다. 어느새 문화적 원칙은 아무런 의미도 갖지 못하게 된다.
실적이 뛰어나지만 무례하거나 문화를 훼손하는 '스타' 직원의 경우? 에릭의 접근은 직접적이고 솔직하게, 즉시 피드백을 주는 것이었다. "당신이 무례하게 비춰지고 있어요. 조금 다르게 시도해 보면 우리 모두 더 나은 결과를 얻을 거예요." 대다수의 사람들은 이런 피드백에 감사했고, 시간이 지나면서 개선했다. 한 번의 실수로 누군가를 게임에서 빼내지 않는 것이 핵심이다.
규모 성장에 따른 관료화 극복
회사가 커질수록 더 어려워지는 것은 사실이지만, 동시에 규모가 커질수록 그런 어려움에 맞설 수 있는 자산도 늘어난다. 에릭이 강조한 두 가지 핵심 전술:
첫째, 의사결정권자를 항상 명확히 한다. 의견 수렴과 협업은 필수지만, 누가 궁극적으로 결정을 내리는지는 한 사람이어야 한다. 회의 끝에 "우리가 무엇을 할 것이고, 누가 그걸 담당할 것인가"를 명시하는 이 단순한 관행이 관료화를 방지한다.
둘째, 불필요한 계층을 피한다. Plaid는 처음부터 중간 관리자를 적게 고용했다. 현장 인력과 주제 전문성을 가진 고위 리더십에 집중했고, 그들에게도 개별 기여자(IC) 역할을 기대했다. 이 구조는 창업자 잭 도르시가 실천하는 방식이기도 하다. CEO가 여전히 매일 IC 수준의 업무를 수행한다면, 조직 전체가 그 기준을 따르게 된다.
속도 vs. 정확성: 세 차원의 최적화
'더 빠른 것이 항상 좋다'는 피상적인 말은 위험하다. 에릭은 속도, 위험, 비용이라는 세 차원에서의 균형을 강조했다.
핀테크 업계의 사례: 은행 계좌에 101달러가 있다고 말했는데 실제로는 101달러 10센트라면, 이는 웃을 일이 아니다. 고객이 이 정보를 주택 담보 대출 결정에 사용한다면, 그들의 삶이 바뀐다. 따라서 특정 영역에서는 속도를 희생해야 한다.
에릭과 잭의 파트너십이 이 균형을 가능하게 했다. 잭이 "더 빨리 움직여야 해"라고 들어오면, 에릭의 체계적인 접근이 지속 가능한 실행을 보장한다. 속도의 제단에 모든 것을 희생한 경쟁자들이 실패한 반면, Plaid는 현명한 절충안으로 승리했다.
제품과 조직의 공진화
Plaid의 조직 구조는 제품 진화와 함께 변했다. 초기에는 단일 제품(Auth)으로 모든 고객을 동일하게 취급했다. 하지만 고객들의 요구가 다름을 깨달았다.
단계 1: 규모별 세분화
스타트업, 중견 기업, 대기업은 구매 방식, 제품 기능, 지원 방식이 근본적으로 달랐다. 조직을 이 세 세그먼트로 재구성했다. 각 세그먼트 내에 영업, 계정 관리, 지원을 배치했다. 결과는 극적이었다. 고객 만족도가 올랐고, 교차 판매 성공률이 높아졌다.
단계 2: 수직 산업화
기업 세그먼트 내에서도 헬스케어와 자동차, 부동산의 요구사항은 다르다. 약 3~4년 전부터 핀테크, 뱅킹, 자산 관리 같은 산업별 전담 부문을 구축했다. 이제 부동산 고객은 단순한 "큰 고객"이 아니라, 그 산업에 특화된 경험을 받는다.
이 구조의 단점도 있다. 전문화될수록 인재의 범용성(fungibility)이 떨어진다. 스타트업 마인드를 가진 직원을 대기업 역할로 전환하기는 어렵다. 따라서 사업의 궤적을 미리 이해하고, 장기적으로 대비해야 한다.
에릭의 결론: 100% 역량으로 운영하지 말 것. 조직이 충분한 여유를 갖추면, 예상치 못한 기회나 위협에 신속하게 대응할 수 있다. Open AI, Perplexity, Replit 같은 AI 기업들이 합류한 기회도 여유 역량이 있었기에 가능했다.
현장 감각을 유지하는 훈련
조직이 커질수록 대시보드와 회의에 빠져, 고객과 현장에서 멀어진다. 에릭은 이를 강력히 경고한다:
"현장에서 자신을 분리시켜서는 안 된다."
이는 개별 기여자, 심지어 신입 사원들과도 직접 시간을 보내는 것을 의미한다. 에릭은 직원들이 업무를 시작한 지 1~2개월 후 그들과 시간을 갖는다. 무엇을 하고 있는지, 무엇이 잘 되고 있는지, 그들의 관점을 이해하기 위해서다. 이 단순한 행동이 조직의 맥박을 느끼게 해준다.
리더십 회의의 첫 번째 안건은 항상 "지난주에 고객으로부터 무엇을 배웠습니까?"다. 이는 팀을 현장과 가깝게 유지하는 방식이다. 에릭은 자신의 시간을 대략 이렇게 배분한다:
- 생태계 건전성: 20~25%
- 비즈니스 건전성(고객과의 업무): 50%
- 팀 개발: 25%
"매일 조금씩 더 나아지려고 노력합니다"는 그의 말은 현장 감각 유지를 위한 지속적인 훈련을 강조한다. 한 달에 한 번 '언더커버 보스' 에피소드처럼 하면 현장 감각을 잃게 된다. 꾸준히, 매일 고객과 팀과 시간을 보내야 한다.
네트워크 관점의 제품 우선순위
Plaid의 제품(결제, 사기 방지, 신용) 개발은 독특한 원칙을 따른다. 각 제품 팀이 자신의 로드맵을 주도하되, 유일한 추가 고려사항은 네트워크 성장에 어떻게 도움이 되는가 다.
Plaid는 본질적으로 "네트워크들의 네트워크"다. 새로운 소비자가 가입하든, 새로운 계정이 연결되든, 이는 모든 제품과 솔루션에 이점을 준다. 따라서 단기 수익 극대화보다는 네트워크 확장에 중점을 둔다.
예를 들어, 소비자 입장에서 여러 은행 계좌가 이미 Plaid에 연결되어 있다면, 새로운 대출 기회를 찾을 때 개별 연결보다 훨씬 매끄럽게 진행된다. 모든 정보가 이미 공유되어 즉시 제안을 받을 수 있기 때문이다. 소비자는 만족하고, 기업은 더 나은 데이터를 얻고, 전체 생태계가 개선된다.
COO로서의 탁월함의 정의
에릭이 생각하는 COO의 탁월함은 세 가지 질문으로 정리된다:
첫째, 생태계 차원에서 가치를 창출하고 있는가?
소비자들이 결제, 사기 방지, 신용 측면에서 더 나은 조건과 경험을 얻도록 기여했는가? 은행 이자율이 내려갔고, 거래 수수료가 감소했으며, APR이 개선되었다면, 수십억 달러가 소비자의 주머니로 돌아온다는 의미다. 이것이 첫 번째다.
둘째, 네트워크와 비즈니스 자체가 성장하고 있는가?
그 노력이 실질적인 수익과 비즈니스 기반으로 전환되고 있는가?
셋째, 자신이 없어도 조직이 반복적으로 작동하는가?
만약 내일 버스에 치인다면, 소비자, 고객, Plaid를 위해 세상이 계속 돌아갈 조직인가? 이는 팀, 인프라, 도구 때문이어야 한다.
리더로서의 지속적인 성장
에릭이 7년 반 사이에 가장 많이 성장한 부분은 팀을 지원하는 방식이었다고 말한다. 개별 기여자 역할에서 수백만 달러 규모 비즈니스를 관리하는 위치로 승진한 많은 사람들이 이를 증명한다.
핵심은 세 가지다:
- 적합한 사람을 선택한다. 그들의 잠재력을 본다.
- 진정으로 투자한다. 고품질의 시간을 들인다.
- 한 번의 실수로 게임에서 빼내지 않는다. 확신을 심어준다.
스포츠 비유로 설명하면, 우수한 코치는 선수가 실수할까 봐 불안해하지 않는다. 대신, 선수가 실수해도 계속 기회를 주는 코치 아래에서 뛸 수 있다면, 대부분의 선수는 시즌 4분의 1이 지난 후부터 뛰어난 활약을 펼친다. 이런 일은 반복해서 본다.
창업자 vs. 고용된 임원
에릭이 관찰한 창업자와 임원의 핵심 차이는 '사랑'이었다. 훌륭한 창업자는 회사를 자신의 자식처럼 사랑한다. 그들은 결코 포기하지 않는다. 포기할 만한 수많은 이유가 있어도 말이다.
이 사랑이 그들에게 주는 것은 어떤 고용된 임원도 가질 수 없는 수준의 회복력이다. 대부분의 성공적인 회사들이 거쳐간 '중간의 지옥' — 통제권을 잃지도, 빠르게 실패하지도 않는 그 고통스러운 단계 — 에서 창업자들은 포기하지 않는다.
잭 도르시는 Plaid를 구축하는 모든 우여곡절을 견뎌냈고, 결코 회사의 가치에 대해 의문을 품지 않았다. 에릭은 이 때문에 잭에게 깊은 존경을 품는다. "나는 잭이 근본적으로 Plaid에 해롭다고 믿는 일은 결코 하지 않을 것이라고 믿기 때문이다."
결론
에릭 세이거가 말하는 위대한 리더의 역설은 명확하다. 진정으로 위대한 리더는 자신을 점진적으로 쓸모없게 만든다. 그들의 조직이 그들 없이도 작동하도록 구축하기 때문이다.
이는 문화를 명확히 정의하고, 그 문화에 맞는 사람을 채용하고, 팀에 진정으로 투자하고, 현장감각을 유지하는 꾸준한 훈련의 결과다. 단기 지표에 굴복하지 않고, 여유 역량을 유지하며, 네트워크 성장을 우선하는 태도도 필수다.
가장 중요한 것은 이 모든 것이 '다음 IPO'나 '다음 거래'를 위한 것이 아니라는 것이다. 그것은 단지 이정표일 뿐이다. 진정한 목표는 고객, 소비자, 그리고 생태계를 위해 지속적으로 더 나은 가치를 만드는 것이다.
Original source: Why great leaders make themselves obsolete | Eric Sager (COO, Plaid)
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