수십 년 회사 구축: 엑시트가 아닌 장기 비즈니스 전략의 모든 것

Meter의 공동 창업자이자 CEO인 아닐 바라나시는 네트워킹 인프라 산업에서 처음으로 장기 비즈니스 관점을 실천하는 기업가다. 5년을 투자해 첫 제품을 완성한 후, 아직도 그 길을 걷고 있는 그는 현재 수십 년 규모의 사업 구축이 왜 필수적인지 보여주고 있다.

핵심 요약

• 장기 시간 지평의 가치: 5년, 10년이 아닌 20년, 30년, 40년을 보고 무언가를 구축해야 한다. 스택 전체를 소유해야만 진정한 경쟁력을 확보할 수 있다
• 바벨 접근 방식의 실천: 25년 후 회사가 어떻게 될지를 신경 쓰면서 동시에 다음 몇 시간의 진전이 중요하다는 이중성을 유지하는 것
• 수직 통합의 필수성: 하드웨어, 소프트웨어, 운영을 모두 통제함으로써 장기적 품질과 비용 경쟁력을 확보하는 전략
• 비즈니스 모델 혁신: 평방 피트당 월간 반복 수익 모델로 인센티브를 고객과 완벽히 일치시키기
• 직속 보고 최소화: 24명의 직속 보고자를 두고 일대일 미팅 대신 전화로 지속적으로 대화하는 운영 방식

장기 시간 지평으로 사업을 바라보는 방법

사업을 구축할 때 시간 지평을 어떻게 설정하는가는 모든 결정에 영향을 미친다. 아닐은 "장기적으로 모든 것을 소유하는 사업을 믿는다"고 명확히 말한다. 이는 단순한 철학이 아니라 실제 운영 원칙이다.

그가 강조하는 바벨 접근 방식 은 두 개의 서로 다른 시간 스케일을 동시에 유지하는 것이다. 한편으로는 25년 후 회사의 모습에 집중하고, 다른 한편으로는 오늘 그리고 다음 몇 시간에 달성할 수 있는 구체적인 진전을 중시한다. 이것이 대부분의 창업자가 놓치는 부분이다. 많은 창업자는 단기 속도와 장기 비전 사이에서 갈등한다. 아닐은 이 둘이 모순되지 않는다고 본다.

"우리가 하고자 하는 일을 하는 데는 정말 오랜 시간이 걸릴 것이라는 것을 알고 있으며, 하지만 매일매일 같은 사람들에게 물어보면, 저는 함께 일하기 좀 힘든 사람입니다. 왜냐하면 모든 것이 1초 전, 1분 전에 끝났어야 한다고 생각하기 때문입니다."

이러한 시간 지평의 관리는 회사의 일일 운영에 직접 반영된다. 그는 자신에게 보고하는 모든 사람의 시간이 어디에 쓰이는지 파악하려고 노력한다. 시간은 돈보다 귀중하다. 실패했을 때 "1년을 잃었다"고 표현하는 이유가 바로 이것이다.

전체 스택 소유의 전략적 필요성

Meter가 하드웨어, 소프트웨어, 운영을 모두 직접 개발하기로 결정한 이유는 장기 비전 때문이다. 네트워킹 산업의 대부분의 기업들(시스코 포함)이 90년대에 인수를 통해 스택을 구성했다면, Meter는 처음부터 모든 것을 만들기로 했다.

"전원, 라우팅, 스위칭, 무선, 보안, 셀룰러 등 이 모든 것을 처음부터 구축하기로 결정했습니다."

이것은 초기에 극도로 어렵다. 기존 기업들이 수십 년에 걸쳐 구축한 스택과 동등한 수준에 도달해야 하기 때문이다. 그러나 아닐의 관점에서 이것이 바로 첫 진입 장벽이 높은 이유이자, 일단 극복하면 경쟁이 거의 없는 이유다.

흥미로운 점은 경로 의존성 이다. 대부분의 스타트업은 한 가지 포인트 솔루션으로 시작한다. 성공하기 쉽기 때문이다. 하지만 20년, 30년 규모의 사업을 원한다면? 초기에 전체를 소유하지 않으면 나중에 그렇게 할 수 없다.

"그들이 결국 그것을 팔고 나면 최고의 회사들이 실제로 성공하기 시작한다고 했는데, 그렇게 되면 나머지 전체를 만들러 나가지 않습니다. 그들은 항상 단일 솔루션으로 끝나게 되고, 거기서 벗어날 수 있는 유일한 출구는 대기업 중 한 곳에 인수되는 것입니다."

비즈니스 모델 혁신: 인센티브 정렬의 힘

Meter의 가장 획기적인 결정은 비즈니스 모델에서 나왔다. 전통적인 네트워킹 산업에서는 하드웨어를 최대한 싸게 만들고 최대한 비싸게 판다. 마진은 그 차이에서 나온다.

Meter는 다르게 생각했다. 보안 및 경보 산업에서 비롯된 반복 월간 수익(RMR) 개념에 주목했다. Alarm.com과 ADT 같은 회사들이 이 모델로 성공하는 것을 보았다.

Meter는 네트워킹에 이를 적용했다. 평방 피트당 월간 요금 모델이다. 고객은 네트워크가 작동할 때만 비용을 지불한다. 이는 두 가지를 동시에 달성한다.

첫째, 인센티브 정렬: 고객의 네트워크가 작동하지 않으면 Meter도 돈을 받지 못한다. 이는 고객과 공급사의 이해관계를 완벽히 일치시킨다.

둘째, 하드웨어 품질 향상: Meter는 하드웨어를 직접 소유하고 관리하기 때문에, 기존 공급사보다 20%, 30%, 40% 더 비싼 부품을 선택할 수 있다. 이는 전체 마진의 미미한 수준이지만 제품 품질은 극적으로 향상된다.

"왜냐하면 그것이 우리가 어떤 하드웨어를 구축해야 하는지, 소프트웨어를 어떻게 구축해야 하는지, SLA를 어떻게 구축해야 하는지, 고객이 무엇을 기대할 수 있는지, 어떻게 판매해야 하는지 등 모든 것에 영향을 미치기 때문입니다."

이 모델은 단순해 보이지만 채택하기는 어렵다. 왜냐하면 모든 것이 변하기 때문이다. 운영 방식, 하드웨어 설계, 소프트웨어 아키텍처, 심지어 영업 방식까지 모두 다시 고민해야 한다.

처음 5년: 완벽함을 추구한 시간

Meter의 첫 판매 가능한 제품까지 걸린 시간은 4년 반 이다. 그 중 1년은 완전히 낭비됐다.

아닐과 형 수닐은 처음에 구글, 애플, 테슬라 같은 기술 회사에 집중했다. 그들도 기술 회사였기 때문에 즉시 적합성이 있었다. 하지만 2020년 3월 12일 이후 모든 기술 회사의 고객이 사무실에 돌아오지 않으면서 사태는 급변했다.

"3월 12일부터 고객의 100%가 0으로 줄어들었습니다."

이것이 축복이었다. 왜냐하면 전자상거래가 경제 전체 매출의 12%에서 24%로 증가하고 있었기 때문이다. 자동화되지 않았던 창고들이 완전히 자동화되기 시작했고, 모든 자동화는 네트워크 연결이 필요했다.

거시경제가 Meter를 밀어붙인 것이다. 아닐이 "다른 시장으로 거시경제가 우리를 밀어붙인 셈이죠"라고 표현한 것처럼, 때로는 계획한 시장이 아니라 실제 수요가 있는 시장이 중요하다.

채널 판매로의 전환: 신중한 진입

네트워킹 제품의 90%는 채널을 통해 판매된다. 그러나 Meter는 의도적으로 채널을 통해 판매하지 않았다. 왜일까?

"기존 회사들이 새로운 진입자를 억압하는 또 다른 방법은, 새로운 진입자가 진전을 보일 때 채널에 인센티브를 주면서 '한두 분기 정도는 손해를 봐도 괜찮으니 우리 제품을 팔아라'라고 말하는 것이었거든요."

Meter는 먼저 수백 명의 고객을 직접 확보했다. 그들의 사용 사례, 피드백, 검증이 가장 좋은 마케팅 도구가 됐다. 그 후 채널로 진출할 때 이미 증명된 제품을 가져갈 수 있었다.

흥미롭게도 채널 파트너들은 Meter의 비즈니스 모델을 좋아했다. 왜냐하면 반복 월간 수익은 그들의 사업을 더 가치 있게 만들기 때문이다. 기존 네트워킹 매출의 거의 50%가 일회성 판매였다면, Meter는 안정적이고 예측 가능한 반복 수익을 제공한다.

고객 문제에 깊이 다가가기

가장 인상적인 부분 중 하나는 고객 문제를 대하는 방식이다. 아닐은 모든 고객 불만을 인지하려고 노력한다. 연간 2만 달러만 지불하는 작은 고객이든 상관없다.

2020년 애플이 인텔에서 자체 실리콘으로 전환했을 때, Meter의 초기 고객들(모두 기술 회사)은 6개월에서 8개월 동안 Meter를 미워했다. 아닐은 처음에 이것이 자신들의 문제라고 생각했다. 그래서 "전체 스택을 다시 작성하기 시작했습니다."

하지만 애플이 이 문제를 해결하자 모든 고객이 다시 행복해졌다. 이것이 아닐에게 중요한 교훈을 줬다.

"그 시기에 우리는 많은 것을 정립했습니다. 즉, 만약 다른 이유로 이런 일이 다시 발생하기 시작한다면, 고객 100%가 우리와 문제를 겪기 전에 다음번에는 어떻게 이를 포착할 것인가 하는 것이죠."

이제 Meter는 매일 어떤 고객이 어떤 문제를 겪고 있는지 추적한다. 작은 문제도 시스템적 문제의 신호가 될 수 있기 때문이다.

관리 철학: 메타 업무 최소화

회사가 성장하면서 관리자들의 일과 메타 업무가 증가한다. 일에 대해 이야기하는 것이 실제 일보다 많아진다. Meter는 이것을 피하려고 의도적으로 노력한다.

관리와 권한의 분리: 일반적으로 관리와 권한을 함께 생각한다. Meter는 다르게 한다. 누군가가 관리에 관심 없어도 일이 진행되는 방식에 많은 영향력을 가질 수 있다.

플레이어 코치 모델: 모든 관리자는 실제 업무를 한다. "모든 사람이 일을 하고 다른 사람들에게 맥락을 제공합니다. 그렇지 않으면 일이 실제로 무엇인지 어떻게 알 수 있을지 모르겠습니다."

OKR 없음: Meter는 OKR을 사용하지 않는다. 대신 마감일을 사용한다. 특정 날짜에 일을 마무리하는 것이 제품 개발을 가속화한다.

"실제로 일어나는 일은 사람들이 중요하지 않은 일에는 시간을 들이지 않게 된다는 것입니다. 시간이 없기 때문에 그런 것들을 줄이기 시작합니다."

속도에 대한 재정의

초창기 Meter는 속도를 극도로 중시했다. 하지만 지난 몇 년 동안 아닐의 생각이 바뀌었다.

영역별 속도 관리: 잠재 고객에게 응답하는 데는 엄청나게 빨아야 한다. 하지만 칩을 설계할 때는 느리게 가는 것이 맞다. 한 번의 실수가 엄청난 파급 효과를 가져오기 때문이다.

창의적 작업의 필요성: 디자인이나 창의적인 작업에서는 때로 "내버려 두면 어떤 마법 같은 일이 일어납니다."

"특정 날짜에 일을 마무리하는 것은 정말 좋은 촉매제가 되었다고 생각합니다. 이제 애플이 왜 그렇게 하는지 이해했습니다. 매년 9월 7일, 무슨 일이 있어도 그것은 정말 좋은 일입니다."

창업 초기의 어려움과 신념

Meter가 처음 4년 반 동안 거의 혼자 작업했던 것은 놀라운 일이 아니다. 새로운 기업이 이미 확립된 네트워킹 시장에 진입하는 것은 극도로 어렵다.

하지만 아닐과 수닐은 흔들리지 않았다. 많은 사람들이 그들에게 "정말 두려웠나요?"라고 물었지만, 그들은 "아니요, 그런 건 아니었습니다"라고 답했다.

"우리는 우리가 할 일이라는 걸 알아요. 저희 친구들 중 많은 분들과 저희와 매우 가까워진 일부 투자자들도 언젠가 저희에게 '솔직하게 생각하는 것을 말해주지 않는 것 같다'고 물어본 적이 있어요."

이것이 장기 시각의 힘이다. 5년 또는 10년 사업을 보는 창업자는 불확실성에 마비된다. 하지만 50년을 보는 사람은 현재의 어려움이 단지 과정일 뿐이라고 본다.

시장 선택의 중요성

아닐이 강조하는 가장 중요한 원칙 중 하나는 시장 선택 이다.

"좋은 시장은 훌륭합니다. 우리 모두는 '이 시장은 이렇게 될 거야' 또는 '저렇게 될 거야'라고 스스로를 설득할 수 있다고 생각합니다."

좋은 시장의 특징:

1. 빠르게 성장하는 시장: 축소되는 시장이 아니라
2. 경제 상황과 무관하게 구매력 있는 시장: 좋은 경제든 나쁜 경제든
3. 전 세계 모든 사람에게 영향을 미치는 시장: 자동차, 로켓, 네트워킹, 금융 같은

네트워킹이 바로 이 조건을 만족한다. "세상에서 패킷의 영향을 받지 않는 사람은 아무도 없습니다."

고객 신뢰 획득: 창업자의 역할

새로운 시장에 진출할 때 가장 중요한 것은 창업자 자신이다. 사람들은 제품보다는 제품 뒤에 있는 사람 을 사고 있기 때문이다.

"새로운 시장이라면 창업자가 직접 나서거나 적극적으로 참여해서 첫 몇 사람을 설득해야 한다는 거예요."

아닐은 처음에 샌프란시스코 타운젠 스트리트의 작은 사무실에 있었다. "오후 2시쯤까지 코딩을 한 후에 방문 판매를 하러 다녔습니다. 말 그대로 문을 두드리고 '네트워킹에 무엇을 사용하고 계신가요? IT 담당자와 이야기할 수 있을까요?'라고 물었죠."

물리적 만남의 가치를 그는 계속 강조한다. "의사소통의 90%가 비언어적"이기 때문에, 비디오 통화나 통화 기록보다 실제 대면이 훨씬 더 많은 정보를 제공한다.

장기 회사 운영의 행복감

많은 실리콘밸리 창업자들이 회사가 수백 명 규모가 되면서 행복감을 잃는다. 하지만 아닐은 여전히 즐거워한다. 그 이유가 무엇일까?

새로운 것을 계속 배울 수 있기 때문이다. "저는 매주 미터에서 일주일 전에는 전혀 몰랐던 완전히 새로운 주제를 배우게 됩니다."

형과 함께하기 때문이다. 아닐과 수닐은 19년을 함께 일했다. "수닐과 함께 할 겁니다. 그와 제가 함께 일한 지 19년째 되는 해거든요."

그것은 마치 50년 결혼한 부부처럼다. "우리 둘 중 누구도 동시에 결혼 생활을 끝내고 싶어 하지 않았어요." 회사도 마찬가지다. 해결할 흥미로운 문제가 끝나지 않는 한.

결론

아닐 바라나시의 이야기는 현대 창업의 일반적인 통념을 거부한다. 빠르게 스케일링하고, 일찍 exit하고, 다음 것으로 넘어가는 것이 성공의 표시라는 신념을 거부하는 것이다.

대신 그는 보여준다:

• 20년, 30년, 40년을 보고 무언가를 구축하는 것이 가능하다
• 좋은 시장, 수직 통합, 혁신적인 비즈니스 모델로 장기 경쟁력을 확보할 수 있다
• 장기 회사는 단기 회사보다 더 즐겁고, 더 창의적이고, 더 의미 있을 수 있다

"우리 둘 다 동시에 어떤 것에서도 벗어나고 싶어 하지 않는 경향이 있다는 것입니다. 인생은 의심할 여지 없이 파동적이고, 사업은 특히 파동적입니다. 하지만 우리 둘 다 힘들어했던 적은 한 번도 없었던 것 같습니다."

이것이 진정한 장기 게임의 본질이다. 단순한 인내가 아니라 과정 자체에서의 기쁨, 그리고 올바른 파트너와의 여정이다.

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Original source: Building Meter for decades, not an exit | Anil Varanasi (Co-founder and CEO)

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