Vanta CPO 제레미 이플링이 공개하는 최고 제품 책임자의 실전 전략. 제품 리더십, 팀 관리, 비즈니스 성과 달성 방법을 배워보세요.
스케일업 스타트업의 최고 제품 책임자(CPO): 성공의 핵심 전략과 실전 가이드
핵심 요약
스케일업 스타트업에서 성공하는 최고 제품 책임자(CPO)가 되기 위한 핵심 요소들은 다음과 같습니다:
- 세부 사항에의 깊이 있는 몰입: 고객 경험을 직접 이해하고 매일 제품을 사용하며 시연해야 함
- 빠른 실행 속도와 품질의 균형: 새로운 기능을 빠르게 출시하면서도 고객이 사랑할 수준의 품질 유지
- C-팀과의 강력한 협업: 제품, 엔지니어링, 디자인 팀뿐만 아니라 매출, 마케팅, 재무 팀과의 긴밀한 협력
- 고객 중심의 의사결정: 제품별 수익 분석, 고객 만족도, 시장 진출 성공 지표를 통한 데이터 기반 결정
- 팀 성장과 온보딩 관리: 흡수 능력(absorption capacity)을 고려한 신입 직원 채용 및 효율적인 온보딩
- 명확한 소통과 문서화: 전략, 로드맵, 제품 비전을 간결하면서도 명확하게 전달
- 개별 기여자의 영향력 극대화: 조직도를 벗어난 비공식적 리더십 육성 및 상호 존중의 문화 구축
마이크로소프트에서 스타트업으로: 경력 전환의 교훈
제레미 이플링은 2002년 마이크로소프트에 입사하여 20년 이상을 다양한 역할에서 경험을 쌓았습니다. Windows, Internet Explorer, OneDrive 등 주요 제품 팀을 거치며 대기업에서의 제품 개발 프로세스를 깊이 있게 학습했습니다. 특히 그가 강조하는 점은 대기업과 스타트업 간의 근본적인 차이입니다.
마이크로소프트에서는 전문 경영진과 실무진이 명확히 분리되는 경향이 있었습니다. 제품 팀은 최고의 제품을 만드는 데 집중하지만, 그것이 시장에서 어떻게 판매되고 고객에게 어떤 가치를 주는지에 대해서는 단절된 느낌을 받았습니다. 마치 제품 팀이 한 행성에 있고 매출 팀이 다른 행성에 있는 것처럼 느껴졌다는 것이 그의 표현입니다.
이러한 구조적 문제를 깨달은 그는 2018년 마이크로소프트가 GitHub를 인수한 후 그곳으로 합류하게 됩니다. 이 경험이 그의 경력에서 가장 중요한 전환점이 되었습니다. GitHub에서는 모든 것이 통합되어 있었습니다. 제품부터 메시징, 마케팅, 수익 창출까지 모든 부분에 깊이 있게 관여했고, 영업 엔지니어들과 밀접하게 협력하며 포지셔닝에 대해 고민했습니다.
GitHub 경험에서 배운 가장 중요한 교훈 중 하나는 영업 엔지니어(Sales Engineer) 팀과의 긴밀한 관계의 중요성 입니다. 기술적인 판매가 이루어지는 환경에서 SE 팀은 매우 중요한 역할을 합니다. 그들은 단순히 영업 담당자를 지원하는 것을 넘어, 실제로 고객과 어떻게 구현되는지, 어떤 피드백이 있는지에 대한 긴밀한 피드백 루프를 제품팀에 제공합니다. 이플링은 GitHub에서 거의 매일 SE 책임자와 대화하며 이러한 피드백을 받았습니다.
또한 GitHub 경험에서 가격 책정 및 패키징에 대한 깊이 있는 이해 를 얻었습니다. GitHub Actions에 사용량 기반 가격 책정을 도입했을 때, 이는 GitHub이 어떤 제품에 처음으로 도입하는 방식이었습니다. 이 과정에서 그는 Azure의 사람들과 대화하며 어떻게 이러한 전환을 겪었는지 배웠고, GitHub의 고객 기반에 이것이 무엇을 의미하는지 생각해야 했습니다. 매일 제품을 판매하고 사람들이 라이선스를 구매하는 데 익숙한 시장에서 이제는 컴퓨팅과 스토리지에 대해 생각하도록 변화를 이끌어야 했던 것입니다.
CPO의 역할 정의: 뛰어난 실행자가 되기
스케일업 스타트업의 최고 제품 책임자가 무엇을 의미하는지에 대해 이플링은 명확하게 정의합니다. 무엇보다 중요한 것은 세부 사항에 깊이 있게 관여하는 것 입니다. 최근 몇 년간 "창업자 모드(founder mode)"에 대한 많은 논의가 있었지만, 그는 이것을 적극 지지합니다. 왜냐하면 이것이 세부 사항에 깊이 있게 관여해야 한다는 의미이기 때문입니다.
전문 관리자가 되어 팀을 이끌고 전략만 제시하는 역할로 멀어질수록, 고객을 위해 올바른 것을 만들고 있는지 확인하는 데 많은 것을 잃게 된다고 강조합니다. 회의에 참석하지 않고, 제품을 판매하지 않고, 매일 시연하고 사용하지 않는다면, 단절이 생기기 시작합니다. 이것이 대기업에서 종종 발생하는 현상이며, 제품이 무엇을 하고 있는지 혼란스러워지기 시작한다는 것입니다.
CPO의 주요 책임은 다음과 같이 정리됩니다:
첫째, 빠르게 결과물을 내놓을 수 있는 능력: 고객에게 새로운 기능을 빠르게 출시하는 속도를 유지하는 것이 중요합니다. 동시에 매우 강력한 ** 승률(win rate)**을 확보해야 합니다. 만약 승률이 떨어지고 있다면, 왜 그런지 고민해야 합니다. 가격 책정 문제일까요? 제품 효율성 문제일까요? 이 모든 것들은 제품 팀이 해결할 수 있는 문제들입니다.
둘째, 비전 제시의 역할: 비전을 제시하는 측면에서는 어떤 CEO와 함께 일하느냐에 따라 다릅니다. 어떤 CEO는 비전의 모든 것을 직접 소유하고 싶어 하고, 어떤 CEO는 그중 일부를 CPO에게 위임하고 싶어 합니다. 따라서 비전을 제시하고 서사와 스토리를 전달하는 데 얼마나 많은 역할을 할 것인지, 자신의 위치를 이해하는 것이 중요합니다.
셋째, 기술적 리더십: 엔지니어링도 이끌고 있다면, 아키텍처를 이해하고 SLA와 스케일 측면에서 어떻게 진행되고 있는지 파악해야 합니다. 또한 단기적으로 제공해야 할 것들과 미래를 위한 구축 사이에서 균형을 맞춰야 합니다.
특히 스케일업 단계에 있을 때, CEO들과 나누는 많은 대화는 "얼마나 빠르게 움직일 수 있고, 어떻게 신속하게 움직이는지 말해주세요"라는 질문으로 귀결됩니다. 다중 제품 전략을 구축하는 데 도움을 줄 수 있는가? 인접 분야로 어떻게 확장할 수 있는가? 어떤 분야를 선택할지 어떻게 결정하는가? 그리고 그 결정이 좋았는지 나빴는지 어떻게 검증하는가? 이 모든 질문들이 CPO의 역할에 포함됩니다.
임원진 수준의 역할 전환: C-팀과의 협력
이플링이 처음 최고 제품 책임자 역할을 맡았을 때, 창업자인 친구들에게 "이 역할에서 제가 저지를 가장 큰 실수는 무엇일까?"라고 물어봤습니다. 그들의 답변은 정확했습니다: "엔지니어링, 제품, 디자인에만 집중하고 실제로는 C-팀과 협력하지 않는 것" 이었습니다.
VP나 SVP 수준의 역할에서 CPO 수준으로 전환할 때 가장 큰 단계적 변화는 C-팀을 첫 번째 팀으로 삼아 더 집중하게 된다 는 것입니다. 이전에는 항상 아이디어를 주고받거나 높은 수준의 가이드라인을 설정해 줄 매니저가 있었습니다. 하지만 CPO로서 Vanta에서의 역할에서는 모든 책임이 자신에게 있습니다.
실행 속도와 템포, 우리가 어디로 가야 하는지, 왜 가야 하는지, 고객별 문제들을 깊이 파고드는 것, 그리고 다운마켓 비즈니스와 업마켓 비즈니스에 얼마나 투자할 것인지에 대한 큰 전략적 트레이드오프를 논의하는 것 등 이 모든 것을 설정하는 책임이 100% 자신에게 있다는 의미입니다.
C-팀 협력의 핵심: 신뢰와 열린 커뮤니케이션
이플링은 C-팀에서의 역할을 효과적으로 수행하기 위해 고려해야 할 여러 가지 측면을 강조합니다:
첫째, 공개적인 문제 논의: 경영진 팀에게는 사업에서 보는 문제점이나 기회들을 가지고 와서 안전하고 신뢰할 수 있는 공간에서 공유할 수 있는 것이 중요합니다. 팀으로서 함께 해결해 나가고, 그것을 하나의 단위로 대외적으로 보여줄 수 있어야 합니다.
둘째, 수평적 협력: 임원급에서 CRO나 최고 인사 책임자가 제기한 문제를 전체 임원 팀과 함께 다룰 때, 주요 기여가 오직 제품 및 엔지니어링의 관점을 통해서만 이루어지지 않아야 합니다. 기능적 배경이 해결책 자체를 정의하는 관점이기보다는, 많은 관점 중 하나일 뿐입니다.
셋째, 고객 중심의 논의: CPO 역할은 다른 팀원들과, 특히 고객 상호작용 측면에서 확연한 차이가 있습니다. 고객과 훨씬 더 많은 시간을 보내게 되며, 이러한 직접적인 고객 통화에 참여하여 얻은 인사이트를 일반적인 시장 출시 통찰력 및 영업과 엔지니어링 팀의 직접적인 피드백과 결합하여 공유함으로써, 집단적인 문제 해결 접근 방식을 육성해야 합니다.
제품과 매출 간의 건강한 긴장 관계 구축
매출 팀과 제품 팀 사이에는 본질적인 긴장감이 존재합니다. 제품 팀은 일반적으로 장기적인 관점에 초점을 맞추며, 보상은 종종 급여와 주식에 연동됩니다. 반면, 매출 팀은 월별 또는 분기별 할당량에 따라 움직이는 경우가 많아 매우 반응적입니다. 이 두 기능 모두 성공에 필수적입니다: 고객에게 빠르게 대응해야 하지만, 제품 팀이 미래 전략에만 집중하여 당장의 필요를 소홀히 할 수는 없습니다.
이플링이 가장 중요하다고 강조하는 것은 이 두 그룹 간의 공유된 이해를 증진하는 것 입니다. 그는 종종 고객 피드백 루프를 공통 기반으로 활용합니다. 제품 팀이 매출 팀으로부터 단순히 "주문만 받는" 함정에 빠지는 것을 보았습니다 - "고객들이 이 다섯 가지에 대해 불평했으니 가서 고쳐주세요!" 이는 명확한 장기 전략 없이 반응적인 접근 방식으로 이어집니다.
이러한 문제를 해결하는 데 있어 상당 부분은 최고 제품 책임자(CPO)와 최고 매출 책임자(CRO) 간의 진정으로 훌륭한 관계 에 달려 있습니다. 이 두 사람이 서로를 진심으로 좋아하고 존경한다면, 잠재적 갈등의 상당 부분을 해결할 수 있습니다. 강력한 관계를 유지하더라도, 역할 자체에 내재된 "물리적 특성"이 있어 여전히 신중한 관리가 필요합니다.
비난 문화 방지 및 협력 문화 구축
경영진 사이에 비난 문화가 형성되는 것을 어떻게 방지할까요? 승률이 떨어지면 야심 찬 경영진들이 CRO가 CPO에게 적절한 기능을 만들지 않았다고 비난하는 것은 자연스러운 일입니다. 건강한 문화를 조성하는 것을 넘어, 손가락질하는 대신 모두가 공유된 문제를 해결하기 위해 단결하는 환경을 어떻게 적극적으로 구축할까요?
이플링이 강조하는 핵심은 "문제가 있습니다"라고 솔직하게 말할 수 있는 개방적이고 존중하는 대화 입니다. 그는 문서화를 매우 중요하게 생각하며, 따라서 간결한 문서 작성 문화가 확고합니다. 그의 개인적인 좌우명 중 하나는 "간결함을 통한 명확성"입니다.
C-팀에서는 어려운 문제들을 공개적으로 논의하여 '방 안의 코끼리(모두가 알지만 언급하지 않는 문제)'가 없도록 하고, 건설적인 대화를 추구하며, 가능한 한 많은 데이터로 결정을 뒷받침하는 것이 중요합니다. 의사결정에 대한 접근 방식은 먼저 "이 결정을 확신을 가지고 내리기 위해 어떤 데이터가 필요한가?"라고 묻는 것입니다. 최악의 상황은 "돌멩이를 가져와" 시나리오입니다 - 누군가가 모호하게 해결책을 요청하고, 당신이 무언가를 가져왔을 때 명확한 지침 없이 "그것이 아니야"라는 말을 듣는 경우죠.
전략적 의사결정 프로세스: 데이터 기반 접근법
이플링이 강조하는 또 다른 중요한 측면은 전략적 의사결정 프로세스 입니다. 그는 제품 매출 데이터, 판매 실적, 제품 사용 데이터를 이해하고 이 모든 조각들을 효과적으로 통합하는 데 상당한 시간을 할애합니다. Vanta의 재무팀 역시 심층적인 제품 매출 통찰력과 판매 수치를 훌륭하게 결합합니다.
반대하더라도 일단 결정되면 따르는 것(Disagree and commit) 은 이 업무의 중요한 부분입니다. 이플링은 반대했지만 틀렸다는 것이 증명된 경우도 있었고, 자신이 옳았지만 그룹이 자신의 제안을 진행하지 않은 경우도 있었습니다. 어떤 경우든, 모두가 단합된 모습을 보이며 마치 그 결정이 집단적인 것이었던 것처럼 행동합니다.
연간 계획을 세울 때 각 경영진에게 계획에 대한 상위 5가지 질문을 요청합니다. 중요한 질문들에 답하고, 답변이 완료되면 모두가 계속 진행하는 데 편안함을 느껴야 합니다. 항상 더 많은 질문이 있을 수 있지만, 가장 중요한 질문에 집중하는 것이 핵심입니다. 회사를 발전시키기 위해서는 어느 정도의 도전이 필요하며, 어려운 질문을 하고 토론하는 것을 장려하지만, 끊임없는 불일치에 이르지는 않아야 합니다.
CEO와 CPO의 관계: 역동성 관리
스케일업 스타트업의 맥락에서 최고 제품 책임자(CPO)를 생각할 때, 제품과 CEO의 역할 사이의 관계는 특히 흥미롭습니다. 대부분의 기술 지향적인 회사들이 창업자들에 의해 시작되는데, 그들의 전문 분야 중 하나 또는 그들의 독특한 점이 바로 제품 취향, 판단력 등이기 때문입니다.
이플링이 강조하는 점은 CEO가 새로운 제품이나 특정 제품 세부 사항에 관여하고 싶어 할 때, 그들이 그것을 소유하는 데 있어 기대하는 것과 동일한 기준을 적용하되, CEO가 이것을 소유하려 하는데 부지런하고 적극적인 PM이 소유하는 방식이 아니라면, 그들에게 여유를 줘야 한다는 것입니다.
Vanta의 CEO인 크리스티나의 경우, 이플링은 항상 PM과 디자이너를 배정한다고 말합니다. CEO나 창업자와 함께 일하는 것이 멋있기 때문에 신이 나는 PM입니다. 보통 어렵지 않고, 그들은 권한이 박탈되었다고 느끼지 않습니다. 그것은 CEO가 여전히 더 개념적인 수준에 머물 수 있게 해줍니다. 만약 큰 일이 생긴다면, 예를 들어 자금 조달을 해야 한다면, 그것은 CEO의 많은 시간을 차지할 것이고, 그녀는 IC 엔지니어들과의 일상적인 업무 등을 할 수 없게 됩니다.
제품별 수익 분석과 성과 지표: 실행의 핵심
최고 제품 책임자(CPO)로서의 성과를 정의할 때, 이플링은 가장 높은 수준에서는 고객이 우리 제품을 사랑하는지 여부 로 귀결된다고 말합니다. 이는 승률을 통해 측정할 수 있으며, 제품 효율성이 이러한 승리에 어떻게 기여하는지 이해하는 것을 포함합니다. 특정 핵심 워크플로우에서의 고객 만족도 역시 중요합니다.
그는 NPS와 같은 지표에만 의존하기보다는 이러한 영역에 대해 상세한 만족도 조사를 선호합니다. 새로운 기능 개발 속도를 지속적으로 모니터링하는 것도 중요합니다. 결정적으로, 고객을 열광시키는 제품을 출시하는 것뿐만 아니라, 영감을 주고 차별화된 비전을 갖는 것도 중요합니다.
제품별 매출 추적 은 그가 면밀히 추적하는 또 다른 핵심 지표입니다. 영업팀은 종종 신규 고객 대 기존 고객 확장, 그리고 다양한 세그먼트와 지역별로 매출을 분류하지만, 이플링은 재무팀이 구축한 대시보드를 활용하여 모든 것을 제품 라인별로 추적합니다. 이를 통해 특정 제품에 대한 투자가 더 높은 연간 계약 가치(ACV)로 이어지는지, 더 많이 판매되고 있는지, 부가 판매율(attach rate)은 어떤지, 그리고 올바른 페르소나와 세그먼트에 도달하고 있는지 확인할 수 있습니다.
팀 성장과 온보딩: 흡수 능력의 중요성
규모가 커질수록 속도가 느려지는 현상은 불가피한 도전입니다. 이플링이 집중해온 중요한 것 중 하나는 흡수 능력(absorption capacity) 입니다. 그는 "지금과 같은 속도로 계속 결과물을 내면서 몇 명의 사람을 흡수할 수 있습니까?"라고 묻고, 그것을 측정하려고 노력합니다.
흡수 능력은 팀마다 다릅니다. 제품의 일부는 최근에 구축되었고, 잘 설계되었으며, 미래 지향적이어서 해당 팀은 새로운 사람들을 매우 빠르게 흡수할 수 있습니다. 반대로, 더 오래되고, 더 복잡하며, 어려운 코드베이스 부분을 가지고 있는데, 이곳은 더 숙련된 인력이 필요하고 재설계 및 수정이 필요한 부분이 많아 흡수 능력이 매우 낮습니다.
품질 도 또 다른 핵심 고려사항입니다. 속도와 품질을 모두 균형 있게 맞추는 방법에 대해 생각해야 합니다. 이플링은 "업무에 숙련된 엔지니어당 몇 개의 기능 발표를 하는가?"와 같은 지표를 가지고 있습니다. 또한 엔지니어의 업무 적응 시간을 추적하여 개발자 생산성을 모니터링합니다.
온보딩 기대치는 팀마다 다릅니다. 엔지니어링 팀의 경우, 신입 엔지니어에게는 첫 주 안에 풀 리퀘스트를 제출하고 무언가를 프로덕션에 배포하는 것을 기대합니다. 반면, 제품 및 디자인 팀의 경우, 그들은 크고 영향력 있는 광범위한 결정을 내리기 때문에 전반적인 전략, 나아가는 방향, 그리고 제품의 넓은 맥락을 이해하기를 바랍니다.
전사 커뮤니케이션과 리더십 스타일: 영향력 행사
이플링이 매주 C-팀 회의를 통해 강조하는 것은 개방적이고 존중하는 대화 문화 입니다. 우리 팀과 관련이 있든 없든 누구든지 안건에 항목을 추가할 수 있습니다. "ACV 감소가 우려됩니다"라고 솔직하게 말하거나, 반대로 "이 제품이 정말 잘 팔려서 기쁩니다. EPD 자원을 더 많이 재배치할까 생각 중인데, 이는 다른 영역에서 희생을 의미합니다. 시장 출시 팀은 이에 대해 어떻게 생각하나요?"와 같이 솔직하게 말할 수 있습니다.
문서화의 중요성 도 그가 반복적으로 강조하는 부분입니다. 그는 구식이라고 생각하는 80페이지짜리 PRD(제품 요구사항 문서)를 샅샅이 뒤지는 것보다, 의사결정을 용이하게 하기 위해 요점만 간결하게 정리된 글을 선호합니다.
제품 계획 문서 는 그가 유지하는 핵심 결과물입니다. 이 문서는 Google Docs의 새로운 탭 기능 덕분에 이제 모든 관련 정보를 한곳에 담는 포괄적인 메타 문서입니다. 이 문서는 독립적으로 판매하는 모든 핵심 제품을 개괄하며, 페르소나, 목표 세그먼트, 핵심 고객 문제, 가치 제안, 그리고 차별화 요소를 정의합니다. 또한, 새로운 기능이 언제 출시되는지, 그리고 이 기능들이 새로운 유형의 고객을 확보하는 데 어떻게 도움이 되는지를 추적합니다.
일대일 미팅과 개인적 리더십: 관계 구축
이플링은 여전히 오피스 아워(office hours) 를 운영하고 있는데, 누구나 와서 그의 오피스 아워를 예약할 수 있습니다. 매주 한 시간 반 정도 됩니다. 가끔 아무도 예약하지 않을 때도 있지만, 대부분은 예약하고 와서 다양한 주제를 논의합니다. 회사 내 누구에게나 열려 있으며, 보통 매주 직속 부하 직원들과 일대일 미팅을 하고, 조직 내 다른 많은 사람들과는 매달 일대일 미팅을 합니다.
그는 조직 내에서 영향력 있는 사람들을 찾으려고 노력하고, 그들과 더 많은 시간을 보낼 때가 많습니다. 특히 스태프 엔지니어들 과는 팀의 다른 대부분의 엔지니어들보다 더 많은 시간을 보냅니다. 왜냐하면 그들이 회사 전체와 그 이상에서 거대한 기술 리더십을 발휘할 엄청난 기회를 가지고 있다고 진정으로 생각하기 때문이며, 제품 관점에서 모두가 달성하려는 목표와 그것이 엔지니어링과 어떻게 연결되는지에 대해 진정히 잘 맞춰져 있는지 확인하고 싶기 때문입니다.
조직 내 비공식 리더십: 영향력의 다층성
조직 내 영향력에 대해 생각할 때, 대부분의 회사에서는 조직도가 말하는 바가 있습니다. 그러나 이플링이 강조하는 점은 조직도를 벗어난 비공식적 권한을 가진 사람들 의 중요성입니다. 이런 사람들은 일반적으로 누가 될까요?
이플링의 관찰에 따르면, 이것이 개별 기여자(IC)들에게 기회 가 된다고 생각합니다. 많은 회사들이 IC들을 충분히 인정해주지 않습니다. Vanta의 경우, IC들이 부사장 수준까지 올라가서 그 정도의 영향력을 가질 수 있기를 바랍니다.
이런 비공식적 리더들의 특징은 보통 자신들이 하는 일에 극도로 능숙 하다는 것입니다. 그들은 경영진에게 그것을 잘 전달할 수 있으며, 이것이 하나의 기술입니다. 예를 들어, 그들은 CEO에게 가서 이야기하거나, CEO가 이해할 수 있는 방식으로 이야기하는 방법을 압니다.
그들이 하는 또 다른 중요한 일은 보통 더 비전 지향적 이라는 것입니다. 즉, 어디로 나아가야 할지 생각하고, 업계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 잘 파악하여 그 지식을 다시 가져와 변화를 일으키려고 노력합니다. 예를 들어, 그들은 "AI에서 이런 멋진 일이 일어났어"라고 말하고, "지난주에 이 모든 것들을 프로토타이핑하는 데 시간을 보냈어"라고 이야기하며, 자신이 배운 것을 쟁반에 담아 내놓는 것처럼 준비합니다.
개인적 성장과 경험의 축적: 경력의 형성
이플링이 강조하는 또 다른 중요한 측면은 다양한 경험의 축적이 현재의 역할을 형성 한다는 것입니다. 고등학교 때 코딩을 독학하고 90년대 후반에 웹사이트를 만든 경험, 마이크로소프트에서의 20년, GitHub에서의 경험 등이 모두 현재의 관점과 역량을 형성했습니다.
엔지니어링, 제품, 디자인 분야에서의 오랜 경험이 이 세 가지 분야 모두를 진정으로 이해하는 데 큰 도움이 되었습니다. 아이디어를 내고, 모든 코드를 작성하고, 디자인을 하고, 그것을 구현하고, 고객에게 보여주고, 그 과정을 처음부터 끝까지 다시 거쳤던 기억이 납니다. 이러한 경험은 제품을 처음부터 끝까지 만드는 데 필요한 모든 것에 대한 이해를 주었고, 더 나은 결정을 내릴 수 있게 해주었습니다.
경력을 형성한 중요한 순간들
이플링에게 가장 영향을 미친 경험 중 하나는 가혹한 피드백 대화 였습니다. 자신의 팀이 제품을 출시했을 때, 그는 그것이 좀 B급이라는 것을 알았지만, 팀원들과 계속해서 개선하려고 노력하는 게 지쳐서 그냥 출시하고 싶었습니다. 나중에 그 일이 벌어진 것 때문에 엄청나게 질책받았던 기억이 납니다. 기준을 더 높게 설정하도록 강요하지 않았던 것이었습니다.
그 당시 매니저는 회의 전에 미리 경고해줬고, 덕분에 올바른 마음가짐을 가질 수 있었습니다. 만약 그 회의에 아무것도 모른 채 들어갔다면, 반응이 좋지 않았을 것입니다. 그 경험이 이플링이 기준의 중요성을 이해하는 데 정말 도움이 되었습니다.
GitHub에서의 경험도 매우 중요했습니다. 특히 GitHub Actions를 9개월 안에 정식 출시해야 했던 프로젝트가 그의 경력을 결정짓는 순간이 되었습니다. 냇과 함께 일하면서 그는 자신이 생각했던 것보다 훨씬 더 빠르게 좋은 결과물을 낼 수 있다는 것을 깨달았습니다. 마감 기한은 엄청나게 도움이 되었고, "이것저것 어떻게 생각해야 하는지"와 같은 초기 코칭이 점차 줄어들면서 더 큰 자신감을 얻게 되었습니다.
리더십 철학: 팀원의 잠재력 극대화
이플링이 Vanta에 오거나 자신과 함께 일하는 누구에게든 바라는 한 가지는, 그들이 떠나거나 다른 곳으로 옮겨갈 때, 그곳에서 최고의 성과를 냈고 스스로 생각했던 것보다 더 잘 해냈다고 느끼는 것 입니다. 냇은 그 과정에서 그에게 그런 감정을 이끌어낼 수 있었습니다. 즉, 자신이 생각했던 것보다 더 빠른 일정으로 더 큰 영향력을 가진 더 나은 일을 해냈다는 느낌 말입니다.
그는 끊임없이 스스로에게 묻습니다: "어떻게 하면 내 팀의 모든 사람에게 그런 존재가 될 수 있을까?" 어떻게 그들에게 영감을 주고, 명확성을 제공하며(또는 스스로 명확성을 만들 자유를 주며), 기한을 밀어붙이고 어려운 질문을 던지도록 격려하면서도, 동시에 달성 가능할 만큼 합리적으로 만들 수 있을까?
결론
스케일업 스타트업에서 최고 제품 책임자로서 성공하기 위한 핵심은 세부 사항에 깊이 있게 관여하면서도 비즈니스 전체를 이해 하는 것입니다. 제품, 엔지니어링, 디자인만이 아니라 매출, 마케팅, 재무 팀과의 협력이 필수적입니다.
고객의 목소리를 듣고, 데이터 기반의 의사결정을 하며, 팀의 성장과 온보딩을 신중하게 관리하고, 명확한 소통과 문서화를 통해 조직을 리드해야 합니다. 가장 중요한 것은 팀원들이 자신의 잠재력보다 더 많은 것을 성취할 수 있도록 영감을 주고 환경을 조성하는 것 입니다.
제레미 이플링의 경험과 철학을 통해 우리가 배울 수 있는 가장 중요한 교훈은, 뛰어난 CPO가 되기 위해서는 기술적 역량뿐만 아니라 깊은 통찰력, 강한 리더십 철학, 그리고 지속적인 자기 개발이 필요하다는 것입니다. 이러한 요소들을 균형있게 발전시킬 때, 회사와 팀은 성공적인 성장을 이룰 수 있습니다.
Original source: The product wisdom every CPO should ignore | Jeremy Epling (CPO, Vanta)
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