핵심 통찰: 변화하는 PM 환경

핵심 요약

• 핵심 통찰: 변화하는 PM 환경

채용 시장의 르네상스: 3년여 만에 전 세계적으로 가장 많은 제품 관리자(PM) 채용 공고가 열렸으며, 이는 빌더(builders)에게 전례 없는 기회를 알리는 신호입니다.

• 지난 5년간 인력을 두 배로 늘렸던 주요 기술 기업들은 엄격한 감사를 실시하며, 두 배의 인력으로 실제로 두 배의 성과를 내고 있는지 자문하고 있습니다.
• 다양성 증진의 지렛대(주요 기업들은 대표성 지표에 대해 책임을 졌음)로서 점점 더 중요해졌던 기업의 명성은 이제 덜 중요해졌습니다.
• 전략 4: 자존심을 버려라
  아마도 가장 어려운 조언이지만, 가장 중요한 조언이기도 합니다.

핵심 통찰: 변화하는 PM 환경

• 채용 시장의 르네상스: 3년여 만에 전 세계적으로 가장 많은 제품 관리자(PM) 채용 공고가 열렸으며, 이는 빌더(builders)에게 전례 없는 기회를 알리는 신호입니다.
• 절반의 PM이 위험에 처함: 정보 전달자, 즉 조직 내에서 데이터를 상하로 이동시키는 데 능숙한 사람들은 AI가 이러한 작업을 자동화함에 따라 상당한 경력상의 어려움에 직면하고 있습니다.
• 보상 급증: PM 보상 패키지는 역대 최고 수준이며, 이전보다 더 많은 채용 제안이 있지만, 이는 빌더 사고방식을 수용하는 사람들에게만 해당됩니다.
• 대규모 채용 격변 예고: 기업들은 향후 12~24개월 내에 30,000명 이상의 직원을 해고하는 동시에 8,000명의 AI 우선 전문가를 채용할 것입니다.
• 빌더의 이점: 제품 구축을 좋아하는 사람들은 더 많은 자율성, 더 빠른 반복(iteration), 그리고 고객에 대한 직접적인 영향력을 통해 경력상의 르네상스를 경험하고 있습니다.
• 기술 기반 시장 변화: 전통적인 회사 명성은 덜 중요해졌습니다. 이제는 현대적인 AI 우선 경험과 입증된 구축 능력이 경력 궤적을 결정합니다.

좋은 소식: 빌더를 위한 르네상스

제품 관리 산업은 많은 사람들이 완전한 르네상스라고 부르는 시기를 겪고 있지만, 이는 특정 유형의 전문가들에게만 해당됩니다. 구축을 좋아하는 사람들은 자신들의 시대를 맞이하고 있습니다. 관료주의의 여러 계층 사이에서 정보를 옮기는 데 시간을 보냈던 이전 시대와 달리, 오늘날의 PM들은 전례 없는 속도와 자율성을 가지고 제품 개발에 직접적인 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 변화는 조직 내에서 가치가 흐르는 방식의 근본적인 변화를 나타냅니다. 이전에는 PM의 하루가 주로 정보를 번역하는 것으로 이루어졌습니다. 즉, 엔지니어로부터 데이터를 받아 임원들을 위해 재구성하고, 다시 임원의 결정을 팀에 전달하는 식이었습니다. 이러한 순환은 업계 베테랑들이 "권한 없는 책임"이라고 묘사하는 것을 만들어냈습니다. 이는 변화를 주도할 의미 있는 권한 없이 책임만 존재하는 독특하게 스트레스가 많은 위치였습니다. 오늘날의 환경은 이러한 많은 마찰 지점을 제거합니다. 제품 관리자들은 이제 직접 프로토타입을 만들고, 사용자들과 아이디어를 직접 테스트하며, 자신들의 결정이 미치는 영향을 거의 즉시 확인할 수 있습니다. 생각과 실행 사이의 이러한 직접적인 연결은 이전 시대에는 사실상 불가능했던 수준의 만족감을 가져다줍니다. 보상은 그 어느 때보다 높아져, 시니어 PM들은 불과 5년 전 임원급 연봉에 필적하는 보상 패키지를 받고 있습니다.기업들은 동시에 이 새로운 환경에서 빌더들, 즉 제품을 만들고 출시하는 것을 좋아하는 사람들이 훨씬 더 가치 있다는 것을 인식하고 있습니다. 이들이 제품 관리, 엔지니어링, 디자인 배경을 가졌든, 심지어 비기술 분야 출신이든 상관없이, 결정적인 특징은 '만들고자 하는' 능력과 열망입니다. 이는 기회의 폭발로 이어졌습니다. 창업가들은 전례 없는 속도로 회사를 설립하고 있고, 엔지니어들은 제품 리더십 역할로 전환하고 있으며, 산업 간의 수평 이동이 점점 더 흔해지고 있습니다. 데이터가 이러한 낙관론을 뒷받침합니다. 제품 관리직 채용 공고는 코로나 시대 채용이 절정에 달했던 이후 볼 수 없었던 수준에 도달했습니다.

무서운 현실: 정보 전달자는 진화해야 한다

그러나 이러한 르네상스에는 중대한 경고가 따릅니다. 전체 제품 관리자의 약 절반이 심각한 위기에 처해 있습니다. 정보 관리, 정치적 상황 파악, 조직 내 영향력으로 경력을 쌓아온 사람들은 자신들의 가장 귀중한 기술이 점점 더 상품화되고 자동화되는 것을 지켜보고 있습니다. 이는 제품 관리 세계에 가혹한 양극화를 초래합니다. 업계는 지쳐 있습니다. 많은 이들은 코로나19 팬데믹 때보다 더 지쳤다고 주장할 것입니다. 팬데믹 기간 동안 스트레스의 원인은 명확하고 외부적이었습니다. 오늘날의 피로감은 다른 원인에서 비롯됩니다. 그 어떤 것도 고정되어 있지 않고, 모두가 끊임없이 경계하는 상태에 있기 때문입니다. 많은 중견 제품 관리자들, 특히 30대와 40대들의 직업적 현실을 생각해 보십시오. 이들은 수년간의 학습과 고군분투 끝에 마침내 자신의 기술을 숙달했습니다. 이들은 개인 기여자에서 관리자로, 그리고 다시 고위직으로 승진했습니다. 이들은 조직 역학을 이해하고, 복잡한 의사결정 과정을 헤쳐나가는 방법을 알며, 동료들로부터 신뢰를 쌓았습니다. 하지만 그들이 경력의 정점에 도달하는 순간, 그들의 발밑의 땅이 흔들립니다. 정보를 효과적으로 전달하는 방법 이해, 상사 관리, 기능 간 조율 등 수년간 개발해 온 기술들이 AI와 자동화에 의해 체계적으로 사라지고 있습니다. 이제 AI 에이전트는 조직 전체에서 정보를 수집하고, 이를 종합하여, 어떤 인간보다 훨씬 효율적으로 의사결정자에게 '진실된 정보(ground truth)'를 제시할 수 있습니다. 채팅 기반 인터페이스가 현황 보고 회의를 대체합니다. 자동화된 대시보드는 제품 성과에 대한 실시간 가시성을 제공합니다. 정보 비대칭을 줄이기 위해 설계된 시스템은 한때 정보 전달자들이 가졌던 정치적 이점을 없앱니다.동시에, 이들 중견 전문가들은 각자의 인생 단계별 과제에 직면해 있습니다. 그들은 나이 드신 부모님을 돌보고, 자녀를 양육하며, 노화로 인한 신체적 요구에 대처하고, 개인적인 관계를 어느 정도 유지하려고 노력합니다. 이러한 개인적인 책임들을 감당하면서 새로운 패러다임을 숙달하는 데 필요한 에너지는 엄청납니다. 많은 이들이 이를 지속 불가능한 수준의 스트레스라고 표현합니다.

판단력이 새로운 PM(제품 관리)의 초능력인 이유

기계적인 작업이 자동화됨에 따라, 제품 관리의 정의는 단 하나의 역량, 즉 판단력을 중심으로 명확해지고 있습니다. 판단력은 제안된 변경 사항이 유익한지 해로운지 평가하고, 제품 개발의 최적 방향을 결정하며, 개별 결정이 더 넓은 시스템에 어떻게 영향을 미치는지 이해하는 능력입니다. 이는 현재 상태로부터의 심오한 변화를 나타냅니다. 역사적으로 제품 관리자들은 데이터 수집, 합의 형성, 광범위한 문서 준비, 조직 승인 절차 탐색 등 의사결정 과정을 통해 부분적으로 자신들의 존재를 정당화해야 했습니다. 이러한 활동들은 역량과 철저함을 보여줌으로써 인지된 가치를 창출했습니다. AI 중심의 미래에는 이 모든 장치가 선택 사항이 됩니다. AI는 모든 관련 정보를 몇 초 안에 수집할 수 있습니다. AI는 상충되는 관점들을 종합하고 이해관계자들에게 선택지를 제시할 수 있습니다. 심지어 과거 패턴과 데이터 분석을 기반으로 권장 사항을 제공할 수도 있습니다. AI가 할 수 없는 것, 즉 인간이 해야 하는 것은 어떤 방향을 추구할지에 대한 판단을 내리는 것입니다.이러한 변화는 기회이자 도전 과제를 동시에 만들어냅니다. 기회인 이유는, 강력한 판단력을 개발할 수 있는 PM(제품 관리자)들이 점점 더 가치 있는 존재가 되기 때문입니다. 그들은 그 어느 때보다 빠르고 저렴하게 구축할 수 있는 세상에서 무엇을 만들지 결정하는 사람들입니다. 도전 과제인 이유는, 판단력은 단기 강좌로는 쉽게 가르치거나 습득할 수 없는 것, 즉 지혜, 경험, 그리고 시스템을 전체적으로 보는 능력을 요구하기 때문입니다. 이러한 판단력 도전 과제의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 자동화가 테스트 및 구현 비용을 절감함에 따라, 기업들은 평가할 수 있는 잠재적인 제품 변경 사항의 수가 10배에서 100배까지 증가하는 상황에 직면할 것입니다. 수동적인 판단 과정은 병목 현상이 될 것입니다. 이것이 바로 미래 지향적인 기업들이 의사 결정을 돕기 위한 내부 시스템을 구축하는 이유입니다.

번아웃 역설: 성공과 탈진의 공존

바로 이 지점에서 상황은 진정으로 복잡해집니다. 번성하고 있는 사람들, 즉 새로운 패러다임을 수용하는 구축자, 판단자들은 동시에 업계에서 가장 지쳐 있는 사람들 중 하나입니다. 그들은 자신들의 상태를 "웃는 탈진"이라고 묘사하는데, 이는 이전 시대의 단순한 탈진보다는 나아졌지만, 여전히 탈진 상태입니다. 변화의 속도는 끊임없습니다. 한 달 전에는 최첨단이었던 기술이 석 달 후에는 주류 지식이 됩니다. 지난 분기에 혁신적이었던 기술은 다음 분기에는 구식으로 간주됩니다. 모든 사람이 끊임없이 경계 상태에 있으며, 뒤처지거나 쓸모없게 될까 봐 끊임없이 걱정합니다. 이러한 탈진은 여러 원인에서 비롯됩니다. 첫째, 엄청난 학습 속도입니다. 최신 정보를 유지하려면 새로운 도구, 프레임워크, 방법론에 지속적으로 참여해야 합니다. 제품 관리자에게 이는 대규모 언어 모델의 최신 개발 동향을 이해하고, AI 에이전트와 협력하는 방법을 배우며, 새로운 제품 개발 도구를 숙달하고, 업계 변화에 대한 정보를 계속 얻는 것을 의미할 수 있습니다. 이것은 일회성 학습 곡선이 아니라 지속적인 과정입니다. 둘째, 자신의 기술에 유효 기간이 있다는 것을 아는 심리적 부담입니다. 이전 세대는 하나의 기술 세트를 숙달하여 수십 년 동안 활용할 수 있었습니다. 오늘날, 숙달은 일시적입니다. 어떤 것에 탁월해지는 순간, 그 능력은 변화하기 시작합니다. 경쟁 우위는 빠르게 약화되어 끊임없는 위협감을 조성합니다.셋째, 개인의 책임이 증대되는 현실이 있습니다. 정보 이동이 PM의 핵심 역량이었던 시절에는 시스템에 본질적인 여유가 있었습니다. 의사소통, 정보 수집, 의사결정의 지연은 자연스러운 휴식과 사고 시간을 만들어냈습니다. 현대의 가속화된 환경에서는 그러한 여유가 사라집니다. 의사결정은 더 빨라져야 하고, 변경 사항은 더 신속하게 배포되어야 하며, 반복 속도는 끊임없이 가속화됩니다. 경력의 정점에 있는 사람들에게는 이것이 개인적인 책임의 정점과 겹칩니다. 경력을 쌓고, 어쩌면 가정을 꾸리고, 자녀를 양육하며, 나이 드신 부모님이 더 많은 지원을 필요로 하는 것을 지켜봐야 합니다.

다양성의 후퇴: 의도치 않은 결과

이러한 기회와 도전과 함께, 명확한 주의를 기울여야 할 우려스러운 추세가 있습니다. 바로 이 전환기 동안 기술 분야의 다양성이 후퇴할 가능성이 있다는 것입니다. 기업들이 인력을 감축하고 채용에 더욱 신중해지면서, 그들은 익숙한 패턴으로 회귀하는 경향이 있습니다. 즉, 현재의 고성과자들과 비슷하게 생기고, 생각하고, 일하는 사람들을 채용하는 것입니다. 이는 소외된 집단에게 특히 문제가 됩니다. 사이드 프로젝트, 근무 시간 외의 지속적인 학습, 그리고 실질적인 '빌더' 정신에 대한 새로운 강조는 특정 생활 환경을 가진 사람들에게 의도치 않게 유리하게 작용합니다. 30대와 40대 여성, 특히 돌봄 책임이 있는 여성들은 기술 분야에서 경력 발전을 점점 더 좌우하는 종류의 지속적인 학습과 근무 시간 외 프로젝트에 진정한 장벽에 직면합니다. 이러한 변화는 또한 AI 혁명이 가장 두드러지는 지리적 지역, 주로 베이 에어리어와 몇몇 다른 기술 허브에 기회를 집중시킵니다. 이러한 지리적 집중은 원격 근무와 글로벌 채용이 기회를 민주화하기 시작했던 지난 10년간의 다양성 증진에 역행합니다. 다양성 증진의 지렛대(주요 기업들은 대표성 지표에 대해 책임을 졌음)로서 점점 더 중요해졌던 기업의 명성은 이제 덜 중요해졌습니다. 입증된 능력과 현대적인 경험으로의 전환은, 만약 그 회사가 최첨단 AI 관행을 추진하지 않았다면, 명문 회사에서 보낸 세월이 이력서에 오히려 부담이 될 수도 있음을 의미합니다.이러한 역학 관계는 업계가 이 전환 기간 동안 다양성 지표에서 퇴보를 겪을 가능성이 있음을 시사합니다. 이는 피할 수 없는 결과는 아니며(기업은 이를 방지하기 위한 의도적인 선택을 할 수 있습니다), 현재 작용하는 선택 압력의 자연스러운 결과입니다.

전략 1: 즐거움의 순간 찾기

제품 관리 분야에서 자신의 미래를 진지하게 고민하는 사람이라면, 첫 번째 전략적 과제는 즐거움의 순간, 즉 무언가를 만드는 것과의 개인적인 연결고리를 찾는 것입니다. 모든 사람에게는 그런 순간이 있습니다. 어떤 이들에게는 무언가를 만들었던 어린 시절의 기억일 수 있습니다. 또 다른 이들에게는 최근의 경험일 수 있습니다. 개인적인 문제를 해결하기 위한 도구를 만들거나, 지루한 작업을 자동화하거나, 다른 사람이 좋아할 만한 것을 만드는 것과 같은 경험 말입니다. 이 경험의 내용은 느낌보다 덜 중요합니다. 그것은 무언가 고장 난 것을 보고 고친 다음, 그 결과에 진정한 만족감을 느끼는 순간입니다. 이 순간은 매우 중요합니다. 즐거움이 번아웃의 해독제이기 때문입니다. 일이 즐겁게 느껴지고, 유형의 무언가를 만들고 있으며, 노력의 직접적인 결과를 볼 때, 높은 스트레스 환경에서도 번아웃이 발생할 가능성이 줄어듭니다. 끊임없는 학습과 빠른 변화의 심리적 부담은 당신이 좋아하는 일을 할 때 견딜 만해집니다. 제품 관리자에게 있어 이는 종종 무언가를 만들고자 하는 본능을 재발견하는 것을 의미합니다. 많은 PM들이 제품을 만드는 것을 좋아해서 이 분야에 뛰어들었지만, 경력을 쌓아가면서 프로세스, 정치, 정보 관리에 집중하게 되었습니다. 역할의 '만들기' 측면을 되찾는 것은 이러한 불꽃을 다시 지필 수 있습니다. 실질적으로 이 즐거움을 찾는 방법은 다음과 같습니다. 개인적인 문제에서 시작하기: 일상생활에서 당신을 좌절시키는 무언가를 찾아보세요. 그것은 직장에서 사용하는 형편없는 인터페이스의 도구일 수도 있고, 고장 난 집안 정리 시스템일 수도 있고, 시간을 낭비하는 프로세스일 수도 있습니다. 그것에 대한 해결책을 만들어 보세요. 현대 AI 도구를 사용하면 소프트웨어 엔지니어가 될 필요가 없습니다. 그저 무엇이 좋은 것인지 알고 그것을 명확하게 표현할 의지만 있으면 됩니다. ** 새로운 도구 탐색하기**: Claude, Copilot 또는 다른 코드 생성 시스템과 같은 AI 도구들을 사용해보세요. 사소한 것을 만들어 보세요.

두 번째 전략: 판단력을 체계적으로 개발하라

기쁨이 동기를 부여하지만, 판단력은 영향력을 불어넣습니다. 판단력은 AI 시대에 제품 관리자의 지속적인 가치입니다. 이를 개발하려면 의도적인 연습과 성찰이 필요합니다. 판단력은 책을 읽거나 워크숍에 참여한다고 얻어지는 기술이 아닙니다. 결과를 직접 확인할 수 있는 상황에서 수많은 결정을 내리는 과정에서 나옵니다. 다음과 같은 요소가 필요합니다:

심층적인 시스템 사고: 자신이 맡은 제품뿐만 아니라, 그것이 더 넓은 생태계에 어떻게 들어맞는지 이해하라. 제품에 대한 결정이 다른 팀에 어떤 영향을 미치는가? 고객의 업무 흐름에는 어떤 영향을 미치는가? 2차 및 3차 효과는 무엇인가? 훌륭한 판단력은 이러한 시스템적 관점을 필요로 한다. ** 패턴 인식**: 유사한 결정들이 다른 상황에서 어떻게 전개되었는지 연구하라. 무엇이 성공했고, 무엇이 실패했으며, 그 이유는 무엇인가? 패턴에 대한 정신적 라이브러리를 구축하면 상황을 더 빨리 인식하고 더 나은 결정을 내리는 데 도움이 된다. ** 고객 친밀도**: 고객과 시간을 보내라. 그들이 실제로 제품을 어떻게 사용하는지 관찰하라. 당신이 생각하는 문제가 아니라, 그들의 실제 문제를 이해하라. 이러한 직접적인 관찰은 올바른 판단에 매우 중요하다. ** 다양한 관점**: 당신과 다르게 생각하는 사람들을 찾아라. 엔지니어와 기술적 함의에 대해 이야기하라. 디자이너와 사용자 경험에 대해 이야기하라. 마케팅 담당자와 시장 역학에 대해 이야기하라. 판단력은 여러 관점을 통합할 때 더 향상된다. ** 피드백 루프**: 결정을 내리고, 결과를 관찰하고, 배운 것을 성찰하라. 무엇을 가정했는데 틀린 것으로 판명되었는가? 무엇을 과소평가했는가? 무엇이 당신을 놀라게 했는가? 이러한 성찰 주기를 통해 판단력은 시간이 지남에 따라 향상된다. ** 최신 정보 유지**: 과거가 아닌 현재의 현실에 기반하여 판단하라. 이는 시장, 고객, 기술 환경에 대해 지속적으로 학습하는 것을 의미한다. 업계 분석을 읽고, 동료들과 대화하며, 새로운 트렌드에 대한 정보를 계속 얻는 것을 의미한다. 판단력에 집중하는 것의 장점은 그것이 인간에게 진정으로 고유한 것이라는 점입니다.

세 번째 전략: 빌더 마인드셋을 수용하라

정보 전달자에서 빌더로의 전환은 단순히 하는 일을 바꾸는 것이 아니라, 일에 대해 생각하는 방식을 바꾸는 것입니다. 빌더 마인드셋에는 몇 가지 주요 특징이 있습니다.행동 지향성: 빌더는 사전에 광범위하게 계획하기보다는 만들고, 테스트하고, 반복합니다. 그들은 이론적인 분석보다 직접 해보면서 배우는 것을 더 중요하게 생각합니다. 이는 사려 깊음을 포기한다는 의미가 아닙니다. 행동하기 전에 완벽한 분석을 요구하기보다는, 행동을 통해 사고를 발전시켜 나가는 것을 의미합니다. ** 자동화에 대한 시스템 사고**: 싱할은 훌륭한 엔지니어들이 스스로를 쓸모없게 만드는 능력, 즉 자신을 필요로 하지 않는 시스템을 구축하는 능력으로 정의된다고 말합니다. 이를 자신의 업무에 적용해 보세요. 수동적이거나 반복적이거나 시간이 많이 소요되는 업무 부분을 파악하세요. 그리고 이를 제거할 도구를 만들거나 사용하세요. 당신의 기술 스택은 전적으로 "무엇을 구식으로 만들 수 있을까?"라는 질문에 맞춰져야 합니다. ** 지속적인 학습**: 빌더는 자신의 기술을 완전히 숙달했다고 생각하지 않습니다. 항상 탐구할 새로운 언어, 프레임워크, 도구 또는 접근 방식이 있습니다. 이러한 끊임없는 학습의 사고방식은 부담이 아니라 기회입니다. 이는 변화를 위협으로 보는 것과 흥미로운 것으로 보는 것의 차이입니다. ** 주인의식**: 빌더는 자신이 만드는 제품에 대해 진정한 주인의식을 느낍니다. 그들은 품질, 수명, 사용자 만족도를 중요하게 생각합니다. 단기적인 지표가 아닌 장기적인 영향을 고려하여 결정을 내립니다. 이러한 주인의식은 종종 더 높은 품질의 결정과 더 지속 가능한 제품으로 이어집니다. ** 상호 보완적인 기술을 가진 사람들과의 협업**: 최고의 빌더는 자신이 잘하지 못하는 것을 인지하고, 해당 분야에서 뛰어난 사람들과 협력합니다. 엔지니어는 디자이너와 협력합니다. 제품 관리자는 엔지니어와 협력합니다. 좋은 팀은 다양한 역량과 관점을 가집니다. 이러한 빌더의 사고방식을 받아들이는 것은 시간과 에너지를 사용하는 방식을 재조정하는 것을 의미합니다. 회의, 진행 상황 보고, 조직 조정에 시간을 최대한 할애하는 대신, 만들고, 배우고, 반복하는 데 시간을 최대한 활용합니다.

전략 4: 자존심을 버려라

아마도 가장 어려운 조언이지만, 가장 중요한 조언이기도 합니다. 직함, 역할, 직업적 명성에 대한 자존심을 버리세요. 많은 기존 제품 리더들은 다른 시대에 경력을 쌓았습니다. 그들은 다른 규칙 아래에서 직함, 권위, 명성을 얻었습니다. 이제 그들은 본질적으로 다시 시작하라는 요청을 받고 있습니다. 다시 실무에 참여하고, 더 젊거나 다른 배경을 가진 사람들로부터 배우며, 그들의 명성 높은 경력이 현대적인 도구와 방법론으로 작업하는 능력보다 덜 중요해지는 역할로 이동해야 합니다. 이것은 정말로 어려운 일입니다. 수년간 사다리를 오르느라 시간을 보냈는데, 이제 몇 칸 다시 내려오라는 요청을 받고 있습니다. 이는 실패처럼, 퇴보처럼 느껴집니다. 심리적 저항은 현실적이며 이해할 수 있습니다.하지만 바로 이 지점에서 장기적인 사고가 중요해집니다. 단기적인 관점은 "나는 시니어 직함을 얻었으니, 뒤로 물러설 수 없어"입니다. 장기적인 관점은 "규칙이 바뀌었다. 지금 적응하지 않으면 영구적으로 뒤처질 것이다. 하지만 앞으로 18~24개월 동안 최신 기술을 익히고 무언가를 만들어낸다면, 다음 기회의 물결에 대비할 수 있을 것이다"입니다. 이러한 전환기에 성공하고 있는 사람들은 다음과 같습니다. - 급여는 적지만 더 많은 구축 기회를 제공하는 역할로 이동한 사람들

• 기술적으로 도전적이고 지속적인 학습이 필요한 프로젝트를 맡은 사람들
• 퇴보처럼 보였지만 미래를 위한 더 나은 위치를 제공하는 수평 이동을 받아들인 사람들
• 최신 트렌드를 유지하기 위해 사이드 프로젝트를 시작하거나 회사를 설립한 사람들
• 직함보다 구축이 더 중요한 소규모 회사로 옮긴 사람들
• AI 우선 제품과 같이 모두가 함께 배우는 신흥 분야에서 일한 사람들

핵심은 시간적 관점입니다. 맞습니다, 당신은 수평 이동하고 있습니다. 하지만 당신은 미래를 향해 수평 이동하고 있는 것입니다. 2년 후, 새로운 패러다임이 정착되고 시장이 당신의 현대적인 기술을 가치 있게 평가할 때, 당신은 이전 역할에 머물렀던 사람들이 접근할 수 없는 발전을 위한 위치에 서게 될 것입니다.

전략 5: 장기적인 관점으로 접근하라

이것은 싱갈의 "건너뛰기(the skip)" 개념과 연결됩니다. 즉, 다음 단계를 생각하는 것이 아니라 그 다음 단계를 생각하는 것입니다. 급변하는 시기에는 장기적인 지향점이 경쟁 우위가 됩니다. 현실은 이렇습니다: 당신이 경력에 대해 신중하게 생각한다면, 앞으로 5년 안에 직업을 바꿀 가능성이 높습니다. 이는 당신이 더 나은 곳으로 옮기기 위해 주도적으로 선택하거나, 당신의 회사가 현대적인 흐름을 따라가지 못해 당신이 밀려나기 때문일 수 있습니다. 어느 쪽이든, 변화는 찾아올 것입니다. 변화가 다가오고 있다는 점을 고려할 때, 질문은 당신이 어떻게 자신을 포지셔닝하느냐입니다. 당신은 AI 혁명을 전적으로 수용하는 회사에서 최첨단 역할에 안착하도록 자신을 포지셔닝할 것입니까? 아니면 무관심한 존재로 전락하도록 자신을 포지셔닝할 것입니까? 건너뛰기 사고방식은 다음과 같이 제안합니다:

• 당신의 다음 역할은 당신을 현대적인 도구, 방법론, 사고방식에 노출시켜야 합니다. - 그것은 당신의 판단력과 AI와 함께 일하는 능력을 길러주어야 합니다. - 그것은 당신에게 의미 있는 구축 경험이나 고도의 판단이 필요한 결정에 대한 노출을 제공해야 합니다. - 그것은 당신이 그 다음 역할, 즉 건너뛰기 직업을 진정으로 원하는 것으로 만들 수 있도록 당신을 포지셔닝해야 합니다. 당신은 당장 꿈의 역할을 얻지 못할 수도 있습니다. 하지만 그 다음 다음 역할이 달성 가능하도록 자신을 포지셔닝할 수 있습니다. 이러한 사고방식은 즉각적인 결정에 대한 부담을 덜어주기 때문에 놀랍도록 자유롭습니다. 이 직업이 완벽할 필요는 없습니다. 디딤돌이 되어야 합니다.

불편한 진실: 모두가 성공하지는 못할 것이다

이 모든 조언과 격려에도 불구하고, 분명히 밝혀야 할 불편한 진실이 있습니다: 모든 사람이 이 새로운 환경에서 성공하지는 못할 것입니다. 현재 제품 관리자의 약 절반, 즉 주로 정보 이동과 조직 내 탐색 기술을 가진 사람들은 어려움을 겪을 것입니다.어떤 이들에게는 이것이 제품 관리직을 떠나는 것을 의미할 것입니다. 그들은 자신의 기술이 여전히 가치 있는 다른 직무로 이동할 수도 있습니다. 컨설팅이나 비즈니스 운영과 같은 인접 분야로 전환할 수도 있습니다. 아예 기술 업계를 떠날 수도 있습니다. 다른 이들에게는 진정한 경력의 후퇴를 의미할 것입니다. 그들은 해고를 겪거나 이전 경력에 맞는 직책을 찾는 데 어려움을 겪을 것입니다. 일부는 결국 적응하여 구축 중심 역할로 이동하겠지만, 많은 이들은 그렇지 못할 것입니다. 이것은 개인적인 실패가 아닙니다. 시장에서 가치 있게 여겨지는 것들의 거대한 변화가 가져오는 자연스러운 결과입니다. 마지막 주요 변화는 2000년대 중반 폭포수 모델에서 애자일 개발로의 전환이었습니다. 그 변화 또한 경력을 뒤흔들었고, 어떤 사람들은 새로운 환경에서 번성했지만, 다른 사람들은 그렇지 못했습니다. 많은 이들이 단순히 다른 맥락에 적응했습니다. 중요한 점은 이것이 무작위가 아니라는 것입니다. 당신의 결과는 운에 의해 결정되지 않습니다. 지금부터 당신이 내리는 선택에 의해 결정됩니다. - 새로운 도구와 방법론을 배우는 데 투자하고 있습니까? - 구축하는 즐거움을 키우고 있습니까? - 더 깊은 판단력을 개발하고 있습니까? - 빌더(builder) 마인드를 받아들이고 있습니까? - 자존심을 버리고 미래를 위해 자신을 포지셔닝하고 있습니까? 이 모든 것은 당신의 통제 범위 내에 있습니다. 이것들은 어려운 선택입니다. 시간, 에너지, 그리고 불편함을 감수하려는 의지가 필요합니다. 하지만 그것은 당신이 내려야 할 선택입니다.

기회의 렌즈: 왜 지금이 실제로 흥미로운가

혼돈과 파괴에 대한 모든 논의에도 불구하고, 올바르게 포지셔닝된 제품 담당자들이 왜 이 순간에 흥분하는지 한 발짝 물러서서 인식할 가치가 있습니다. 수십 년 만에 처음으로, 제품 관리자들은 제품 생성을 진정으로 소유할 수 있는 도구와 기회를 갖게 되었습니다. 빠르게 프로토타입을 만들고, 사용자들과 직접 테스트하며, 피드백을 기반으로 반복하고, 결정의 영향을 거의 즉시 확인할 수 있습니다. 더 이상 제품 개념을 만들고 검증하기 위해 대규모 엔지니어, 디자이너, 연구원 팀이 필요하지 않습니다. 당신 스스로 할 수 있습니다. 이것은 진정으로 강력합니다. 또한 진정으로 즐겁습니다. 최고의 제품 관리자들은 자신의 업무에서 가장 활력을 주는 부분이 구축하고 창조하는 것이라고 말합니다. 이제 기술은 그들이 그 일에 더 많은 시간을 할애하는 것을 막았던 장벽들을 제거하고 있습니다. 고위 리더들에게는 이것이 다른 기회를 창출합니다. 무엇을 구축하고 어떻게 확장할지에 대한 전략적 판단이 더욱 가치 있게 됩니다. 비전을 설정하고, 인재를 유치하며, 문화를 구축하는 능력이 가장 중요해집니다. 하지만 실행 경로는 근본적으로 변했습니다. 더 빠르고, 더 협력적이며, 더 기술적으로 가능해졌습니다. 다음 시대에 번성할 기업들은 이러한 변화를 인식하는 기업들입니다. 그들은 모든 수준에서 빌더들을 고용하고 있습니다. 사람들이 빠르게 움직일 수 있는 환경을 조성하고 있습니다. 관료주의적 마찰을 제거하고 있습니다. 사람들이 결정을 내리고 위험을 감수할 수 있도록 권한을 부여하고 있습니다.이러한 조직 중 하나에 속해 있거나, 그러한 조직으로 이동할 수 있다면, 지금은 특별한 순간입니다. 전례 없는 도구, 시장 기회, 그리고 조직의 자유가 결합되어 중요한 제품을 빠르게 구축할 수 있는 드문 기회를 만들어냅니다.

제품 관리의 미래 구축

업계는 활발한 재창조 과정에 있습니다. 제품 관리의 정의는 실시간으로 다시 쓰여지고 있습니다. 2년 후에 존재할 역할은 오늘날 존재하는 역할과 정확히 같지 않을 것입니다. 중요한 기술 세트가 변화할 것입니다. 선두에 설 사람들은 적응하는 사람들일 것입니다. 이는 올바르게 자리 잡은 사람들에게 진정한 기회를 만듭니다. 창조를 사랑하는 빌더(builder)라면, 지금이 당신의 순간입니다. 시장은 문자 그대로 당신과 같은 사람들에게 기회를 던져주고 있습니다. 보상은 상승했고, 역할은 풍부하며, 영향은 직접적이고, 즐거움은 손에 닿을 수 있습니다. 정보 이동과 조직 내 항해(organizational navigation)를 통해 경력을 쌓은 사람이라면, 선택의 기로에 서 있습니다. 빌딩(building)으로 전환하는 데 필요한 학습과 사고방식 변화에 투자하거나, 대안적인 길을 모색하기 시작해야 합니다. 이는 당신의 능력이나 과거의 성공에 대한 판단이 아닙니다. 가치 있는 것이 변하고 있으며, 당신에게는 그 변화에 맞춰 변할 수 있는 힘이 있다는 인식입니다. 향후 18~24개월은 혼란스러울 것입니다. 속도는 끊임없을 것입니다. 요구사항은 강렬할 것입니다. 하지만 당신이 처한 이 순간은 진정으로 특별합니다. 최신 정보를 유지하고, 즐거움을 찾고, 판단력을 개발하며, 빌더(builder)의 사고방식을 받아들이십시오. 미래는 그렇게 하는 사람들의 것입니다.

결론

제품 관리 산업은 변곡점에 서 있습니다. 한때 성공을 정의했던 기술들, 즉 정보 이동, 조직 내 항해, 그리고 정치적 통찰력은 AI에 의해 상품화되고 있습니다. 동시에, 구축하고, 판단하고, 창조하는 능력은 그 어느 때보다 가치 있어지고 있습니다. 이는 명확한 양분화를 만듭니다. 빌더(builder)들은 특별한 경력의 르네상스를 맞이할 위치에 있으며, 비(非)빌더들은 진정한 도전에 직면하고 있습니다. 이 전환은 많은 PM들이 경력의 정점에 있고 개인적인 요구사항이 최대치에 달했을 때 정확히 발생합니다. 피로감은 현실입니다. 속도는 끊임없습니다. 그러나 도전을 기꺼이 받아들이는 사람들에게는 전례 없는 기회가 있습니다. 이전보다 훨씬 빠르게 제품을 구축할 수 있습니다. 당신의 결정에서 직접적인 영향을 볼 수 있습니다. 당신의 일에서 진정한 즐거움을 찾을 수 있습니다. 시장은 이러한 능력에 대해 전례 없는 보상과 기회로 적극적으로 보상하고 있습니다. 선택은 당신의 몫입니다. 적응하고 번성할 것인가, 아니면 점점 쓸모없어지는 역할에 머무를 것인가. 이 전환의 기회는 지금 열려 있지만, 영원히 열려 있지는 않을 것입니다. 변화를 만들 시간은 내일이 아니라 오늘입니다. 구축을 시작하십시오. 즐거움을 찾으십시오. 판단력을 개발하십시오. 제품 관리의 미래가 당신을 스쳐 지나가기 전에 받아들이십시오.---

원문 출처: 왜 절반의 프로덕트 매니저가 곤경에 처하는가 | 니킬 싱할 (메타, 구글)

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