디자인 리더가 꼭 알아야 할 위임 기술. 실무 참여, 팀 확장, 품질 관리 등 성공적인 디자인 조직 운영 노하우를 공개합니다.
위임이 성공하는 디자인 조직의 핵심 전략: Rippling 디자인 부사장의 솔직한 조언
핵심 요약
- 실무 참여의 필수성: 디자인 리더는 직접 작업에 참여해야 신뢰를 구축하고 정확한 판단을 내릴 수 있습니다
- 위임과 소유권의 균형: 팀이 충분히 성장할 수 있도록 적절한 수준의 도전을 주면서도 지원해야 합니다
- 품질 기준의 명확화: 조직이 품질의 의미를 정확히 이해하고 구체적으로 실천할 수 있어야 합니다
- 제너럴리스트 양성: 비즈니스, 엔지니어링, 마케팅 등 전반적인 이해를 가진 디자이너가 조직의 경쟁력입니다
- 반복과 학습의 문화: 완벽함보다는 빠른 실행과 지속적인 개선을 통해 좋은 제품을 만듭니다
소프트웨어 회사에서 디자인의 역할 이해하기
많은 사람들이 엔지니어링이나 영업의 역할은 명확하게 이해하지만, 디자인의 역할은 여전히 의문을 품는 경향 이 있습니다. 이는 디자인이 무엇을 하는지, 왜 필요한지를 명확하게 정의하는 것이 중요함을 의미합니다.
엔지니어링은 과학과 수학의 기술을 사용하여 기술적 솔루션과 시스템을 구축합니다. 마찬가지로 디자인도 문제를 해결하는 데 중점 을 두고 있습니다. 다만 도구가 다를 뿐입니다. 엔지니어링이 과학과 수학을 활용한다면, 디자인은 심리학, 인지 과학, 시각 예술, 인류학, 민족지학 같은 인문학과 사회 과학을 활용합니다.
산업 디자인은 현대 소프트웨어 디자인의 근본을 이룹니다. 유명한 산업 디자이너 헨리 드라이퍼스(Henry Dreyfuss)는 1955년경 저서 '사람을 위한 디자인(Designing for People)'에서 이렇게 말했습니다: "보기 좋고 잘 작동하는 제품이 더 잘 팔린다." 이 원칙은 현대 소프트웨어 디자인에도 그대로 적용됩니다.
소프트웨어 회사에서 디자인이 제공해야 할 세 가지 요소는 유용성(Useful), 사용성(Usable), 매력성(Desirable) 입니다. 유용성은 실제로 작업을 수행할 수 있다는 뜻입니다. 마치 녹슨 도끼로는 나무를 벨 수 없듯이, 유틸리티가 없는 제품은 아무리 예쁘게 만들어도 사람들이 사용하지 않습니다. 사용성은 제품이 실제로 작동한다는 의미이고, 매력성은 사람들이 그것을 원한다는 뜻입니다.
그러나 "사용됨(Used)"이라는 네 번째 요소 가 가장 중요합니다. 드라이퍼스가 말했듯이, "제품이 팔리지 않으면 디자이너의 일은 끝난 것이 아니다." 이는 물리적 제품이든 소프트웨어 제품이든 동일하게 적용됩니다.
제너럴리스트 디자이너가 만드는 강한 조직
디자인 리더들이 자주 받는 질문 중 하나는, 유용성, 사용성, 매력성 같은 많은 것들이 제품 마케팅이나 엔지니어링 같은 다른 부서와 겹친다는 점입니다. 누가 주요 소유자이고 누가 지원자인지가 중요한가?
이 질문에 대한 답은 "아니다" 입니다. 이것은 공동 책임 이며, 회사마다, 팀마다 다를 수 있습니다. 팀원들을 모아 적절한 기술 세트를 구성하려고 노력할 때, 원래 디자이너였던 훌륭한 제품 관리자가 있을 수도 있고, 탁월한 미적 감각을 가진 엔지니어가 있을 수도 있습니다.
헨리 드라이퍼스는 그의 저서에서 디자이너는 부분적으로 영업사원이고, 부분적으로 마케터이며, 부분적으로 홍보 담당자 라고 말했습니다. 그는 "대차대조표를 알아야 하고, 카피를 쓸 수 있어야 하며, 고객과 이야기하는 법을 알아야 하는 등 이 모든 것을 해야 한다"고 강조했습니다. 이것은 매우 전체론적인 관점 이었습니다.
현대 실무에서는 전문화가 이루어져 있어서 모든 사람이 모든 것을 할 수는 없습니다. 하지만 EPD(Engineering, Product, Design) 삼총사가 벤 다이어그램처럼 겹쳐야 훌륭한 제품을 만들 수 있습니다. 좋은 의미에서 서로의 영역을 조금씩 침범하는 것이 필요합니다.
제너럴리스트를 양성하는 것이 조직의 경쟁력 입니다. 비즈니스를 첫 번째 원칙부터 이해하고, 다른 부서의 입장이 되어보고, 그들의 언어를 충분히 구사할 수 있는 디자이너들이 조직을 더 강하게 만듭니다. 호기심이 부족하고 너무 전문화되어 주변을 보지 않는 사람들은 일반적으로 더 나쁜 제품을 만들게 됩니다.
디자인 리더의 성공 측정 방법
디자인 리더로서 성공을 측정하는 방법은 여러 수준에서 이루어집니다. 상위 수준에서는 "우리가 채용 목표를 달성하고 있는가?", "적합한 사람들을 데려오고 있는가?" 같은 질문들을 봅니다. 채용 소요 시간, 현장 면접 대비 제안율 같은 표준 지표들을 많이 검토합니다.
제품 측면에서도 성공을 측정합니다. "우리가 품질 좋은 제품을 출시하고 있는가?", "고객을 위해 이러한 역할을 잘 수행한다고 생각하는 제품을 출시하고 있는가?" 이런 질문들이 중요합니다. 품질에 대한 소유권은 공유된 소유권입니다. 시스템의 안정성이나 신뢰성은 엔지니어링 영역이지만, ** 인지된 성능은 종종 디자인 문제**입니다.
API가 더 빨라질 수 없지만, 어떻게 하면 더 빠르게 느껴지게 할 수 있을까요? 이런 상호작용과 인지의 문제는 디자인 영역에 더 가깝습니다. 따라서 디자인 리더는 올바른 것을 구축하는 데 대한 소유권 을 가져야 합니다.
품질 지표로는 CSAT(고객만족도), NPS(순추천고객지수), 고객 정서 관련 지표 들이 있습니다. 이런 지표들은 완벽하지는 않고 후행적이지만, 추적하기에는 유용합니다. 정성적인 부분이 일반적으로 더 흥미로운 정보 입니다. 평가적 사용자 테스트, 설문조사, 민족지학적 연구 같은 것들을 통해 얻을 수 있습니다.
닐슨의 연구에 따르면, 보통 다섯 번 정도의 테스트만으로도 전반적으로 무슨 일이 벌어지는지 알 수 있습니다. 따라서 이런 점에 계속 주의를 기울이는 것이 중요 합니다. 실행 및 생산 모드에 빠지면 끊임없이 다음과 같은 질문을 통해 점검해야 합니다: "이것들이 해결해야 할 과제를 해결했는가? 우리가 파악한 문제들을 해결했는가? 제대로 작동하고 있는가?"
디자인 리더가 해야 할 네 가지 기본 업무
디자인 리더로서 해야 할 기본적인 네 가지 일이 있습니다:
1. 인력 관리(People Management)
채용하고, 유지하고, 개발하고, 사람들이 정말 좋은 일을 할 수 있는 좋은 환경을 구축하는 것입니다. 사람들이 정말 좋은 일을 할 수 있다고 느끼게 해야 하고, 만약 그렇게 할 수 없다면 그들에게 새로운 보금자리를 찾아줘야 합니다. 이는 성과 관리의 핵심입니다.
2. 순수한 실행 (Execution)
실행력은 정말 정말 중요합니다. 특히 고속 성장 기업에서는 속도가 항상 필수적인 요소입니다. 6개월 전에 운영하던 비즈니스는 지금 운영하는 비즈니스와 다릅니다. 일을 완수하고 한 그룹의 사람들이 효과적으로 일을 완수하도록 이끌 수 있어야 합니다. 이는 프로세스를 도입하는 것을 의미하지만, 바라건대 너무 많은 프로세스는 아니어야 합니다. 여전히 빠르게 움직이고 싶기 때문입니다. 기능 간 협상하고 좋은 기능 간 관계를 구축하는 것도 포함됩니다.
3. 전략 (Strategy)
"올바른 것을 만드는 것" 입니다. 우리가 어떻게 하면 최고의 제품을 시장에 내놓고 우리 비즈니스에 적합한 제품을 시장에 내놓을 수 있을지 알아내는 것입니다. 이는 가격 책정 및 패키징에 영향을 미칠 수 있습니다. 사용자에 대한 꽤 깊은 이해를 바탕으로 하며, 긴밀한 반복적 피드백 루프 안에서 디자인 결정을 사용자 요구사항과 연결할 수 있어야 합니다.
4. 품질 (Quality)
"제대로 만드는 것" 입니다. 어떤 방향으로 나아가야 할지 알고, 그 방향에 맞춰 정렬되어 있으며, 그것이 비즈니스에 올바른 방향이라고 느낄 때, "그것을 어떻게 잘 해낼 것인가?" 라는 질문에 답하는 것입니다.
많은 관리자들이 한 가지에 너무 치중하는 경향이 있습니다. 특히 디자이너들은 완벽주의자이기 때문에 품질에 관한 것 이 문제일 수 있습니다. 그들은 탁월함을 중요하게 생각하고 작업에 진정으로 몰두하는 것을 중요하게 생각합니다. 그러나 세상에는 제약이 있으며, 따라야 할 제약들이 있습니다.
위임의 함정과 극복 방법
디자인 리더로서 가장 어려운 부분 중 하나는 위임입니다. 특히 확장하는 리더의 경우, 문제가 있거나 팀이 제대로 작동하지 않을 때 자신의 자연스러운 경향은 "음, 내가 나서서 해야지. 나는 할 수 있고 꽤 빨리 할 수 있으니, 내가 직접 할게" 라고 생각하는 것입니다.
하지만 확장하는 리더로서 그것은 도움이 되지 않습니다. 왜냐하면 그것은 ** 전혀 확장되지 않기 때문입니다.** 직접 하는 것보다 더 많은 사람을 고용하는 것이 훨씬 더 나은 시간 활용입니다. 그러나 초고속 성장 비즈니스에서는 그 일이 완료되어야 하므로, 스스로에게 압박감을 느끼게 됩니다.
이를 극복하는 방법은 "그냥 겪어봐야 한다"는 것입니다. 일이 조금 잘못되는 것을 보고, 그것이 세상의 끝이 아닐 수도 있다는 것을 깨닫는 연습을 해야 합니다. 어떤 경우에는 정말 세상의 끝이었고, "아, 이건 내가 놓치지 말았어야 할 유일한 것이었구나. 이제 알았으니 다음에는 이런 패턴을 좀 더 잘 파악할 수 있겠어" 라고 생각하게 됩니다.
공을 저글링할 때, 어떤 공이 고무공이라서 "아, 괜찮아. 다시 튀어 올 거야" 라고 생각할 수 있는지에 대한 직관을 개발하기 시작합니다. 그리고 어떤 공은 그렇지 않은지를 파악합니다. 그래서 자원을 적절하게 위임합니다.
완벽주의자라면 (많은 디자이너들이 그렇습니다), 이것은 업무에서만 드러나는 것이 아닙니다. 채용에서도, 모든 것에 나타납니다. ** 당신이 그 고비를 넘기고 실용주의, 즉 자연스러운 실용주의를 깨달아야 합니다.** 아, 괜찮다는 것을 알게 될 것입니다. 일을 겪고, 일이 무너지고 깨져도 "아, 괜찮았어. 사실 괜찮아" 라고 말하게 됩니다. 그리고 다른 곳에 시간을 투자했기 때문에 얻은 결과는 훨씬 더 좋았습니다. 그러면 레버리지를 보기 시작합니다.
실무 참여의 중요성: 리더도 직접 해야 한다
디자인 리더가 실무에 직접 참여하는 것이 정말 중요합니다. 이는 매우 시의적절한 주제로, 현재 업계에서 많은 사람들이 이에 대해 이야기하고 있습니다. 점점 더 많이 듣게 되는 이야기인데, 아마도 운영이나 조직 복잡성에 더 초점을 맞추고 제품 복잡성이나 핵심 디자인 문제보다는 덜 집중했던 리더 세대가 있었던 것 같습니다.
저는 일반적으로 그것이 좋지 않다고 생각합니다. 당신의 디자인 리더가 최고의 디자이너여야 하는지는 모르겠지만, ** 최고의 디자이너 중 한 명이어야 한다고 생각합니다. 그 이유는 ** 고도를 오르내리며 시야를 넓혀야 하기 때문입니다.
엔지니어링 분야에서도 마찬가지입니다. 제품을 만들고 서비스를 구축하는 등 무언가를 만드는 부서에 있을 때는 체계적으로 사고하고, 비즈니스 목표를 고려하고, 자원 트레이드오프를 생각하고, 팀이 하기 싫어하는 일을 어떻게 하게 할지 고민 하는 것에서 빠르게 맥락을 전환해야 합니다. 그리고 품질 기준에 깊이 파고들어 "음, 이건 올바른 해결책이 아니야. 이걸 다시 제대로 돌려놓을 방법을 찾아야 해" 라고 말할 수 있어야 합니다.
때로는 다른 리더에게 그런 일을 위임할 수도 있습니다. 때로는 그렇게 하는 것이 합리적이지 않을 때도 있습니다. 리플링에서는 종종 CEO인 파커 콘래드가 이런 점으로 잘 알려져 있다고 생각합니다. 사람들은 "창업자 모드(founder mode)" 라고 이야기합니다.
파커는 모든 일에 끊임없이 깊이 관여합니다. 그리고 그는 디자인 문제를 발견했을 때는 거의 항상 제게 가지 않고, 해당 디자인을 한 디자이너에게 직접 가서 피드백을 줍니다. 저는 사실 그게 정말 좋다고 생각합니다. 왜냐하면 그들이 그의 의견을 직접 듣기 때문입니다. 저를 거쳐, 제 디렉터를 거쳐, 다른 사람을 거쳐 필터링되지 않습니다.
디자인 리더들도 똑같이 해야 한다 고 생각합니다. 직접 듣는 것이 훨씬 좋습니다. 제가 주는 피드백은 종종 제 매니저나 디렉터들이 주는 피드백과 다릅니다. 그것이 반드시 더 좋거나 나쁘다는 의미는 아니지만, (의견이) 조율되지 않을 때 그런 점들을 보여줍니다.
만약 매일 그렇게 업무에 직접 참여하지 않는다면, 결국에는 결과물을 보게 될 것이고 리더로서 만족하지 못할 것입니다. 그럼 어떻게 될까요? 팀은 전체 과정을 거쳤는데, ** 너무 늦어서 조치할 수 없을 때 피드백을 받게 되는 셈입니다.**
또한, 당신이 여전히 그 일을 할 수 있다는 것을 보여줄 때 팀과 개별 기여자들과 많은 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 거기에는 일종의 신뢰가 따릅니다. ** 도구 사용법도 계속 익히고** 싶습니다. 그것은 더 효율적으로 생각하는 데 도움이 됩니다.
따라서 그런 관점에서 볼 때, 디자인 리더가 매우 실무에 직접 참여하고, 기술에 가깝고, 실천에 가까이 있는 것이 극히 중요 합니다.
리더십 경력에서 개발해야 할 실질적 기술들
경력 초기의 역할과 지금처럼 한 기능을 운영하는 역할 사이에, 개발해야 했던 실제 기술이 무엇이었을까요? 일반적인 감각이나 디자인 감각 같은 것이 아니라, 실제로 스스로 터득해야 했던 실질적인 것들 입니다.
디자인 리더로서 해야 할 핵심적인 일들이 있으며, 그 중에서 개발하기 더 어려웠던 것들과 고전했던 부분들이 있습니다.
첫째, 완벽주의에서 벗어나기
많은 시간을 품질에 너무 많이 투자했다고 생각합니다. 대부분의 디자이너는 완벽주의자이기 때문에, 이것이 디자이너들에게 가장 흔한 문제일 수 있습니다. 그들은 탁월함을 중요하게 생각합니다. 그들은 작업에 진정으로 몰두하는 것을 중요하게 생각합니다. 머릿속에 아이디어가 있고, 그 아이디어를 현실로 만들려고 노력합니다. 머릿속의 것과 완벽하게 일치하지 않으면, 항상 그것을 추구하게 됩니다.
하지만 세상에는 제약이 있습니다. 따라야 할 제약들이 있습니다. 초고속 성장 비즈니스에서는 직접 모든 일을 할 시간이 없습니다. 더 많은 사람을 고용하는 것이 더 나은 시간 활용입니다. 그런 경우 ** 당신은 그 일이 완료되어야 한다는 압박감을 느끼면서도 동시에 ** 당신이 할 수 없다는 현실을 받아들여야 합니다.
둘째, 적절한 위임 판단력 개발
"무엇을 완전히 위임하고, 무엇을 부분적으로 위임할 것인가?" 이것이 수많은 반복을 통해 축적된 판단력입니다. 때로는 괜찮다고 생각하는 것들이 있습니다. 그중 일부는 팀원들의 기술력에 달려있습니다.
도메인 경험이 있는가? 이런 문제를 전에 겪어본 적이 있는가? 이 문제를 어떻게 헤쳐나가야 할지 그들이 알 것이라고 믿을 수 있는가? 모두가 제품 문제나 해당 도메인에 대해 처음 접할 수도 있습니다. 예를 들어, 급여 업무 같은 경우입니다. 10년 동안 급여 업무를 해온 사람들에게는 아주 명백한 것들이 처음 하는 사람에게는 "오, 흥미롭네요. 전혀 몰랐어요. 이건 정말 무서운 일이야. 급여는 틀리면 안 되잖아"라고 느껴집니다.
하지만 팀을 보고 "그들 셋(triad) 사이에 그런 경험이 축적되어 있는가?" 하고 생각해야 합니다. 어쩌면 그것이 당신이 좀 더 안심하고 맡길 수 있도록 도와줄 수도 있습니다.
때로는 그냥 사람들을 투입 하고 '너희 모두 꽤 잘해, 혹은 너는 좋은 디자이너야, 사려 깊고, 재능도 있고, 여러 가지 일을 해봤잖아. 잘 해낼 수 있을 거야' 라고 말하며 어떻게 진행되는지 지켜볼 수밖에 없습니다. 그리고 그냥 중간중간 확인 하고, 그들이 어떻게 느끼는지, 다른 이해관계자들이 어떻게 느끼는지 살펴봅니다.
앤디 그로브(Andy Grove)의 이론처럼, 동기 부여와 업무 관련 성숙도(task relevant maturity)가 있는데, 이 업무 관련 성숙도 부분이 결코 작지 않습니다. 그리고 디자인 직무에서도, 오랫동안 제품 디자이너로 일해온 사람들도, 급여 업무처럼 때로는 "휴, 이건 정말 어렵고 처음 보는 문제인데" 라고 느끼는 문제에 직면할 때가 있습니다.
셋째, 기회비용 이해하기
반사실적 상황(Counterfactual Situation)은 어떤지를 생각해야 합니다. 예를 들어, 이걸 잘못 처리했을 때 "아, 더 잘할 수 있었는데"라고 생각하게 되는 것이 되돌릴 수 있는 것인지 아니면 쉽게 되돌릴 수 있는 것인지 판단해야 합니다.
완전히 되돌릴 수 없는 큰 결정도 있고, 아주 쉽게 되돌릴 수 있는 결정도 있습니다. 우리가 직면하는 대부분의 결정은 실제로는 "쉽게 되돌릴 수 있는" 결정 입니다. 그런 경우에는 "완벽하게 할 때까지 기다려야 할까? 아니면 지금이라도 실행해야 할까?" 라는 선택에서 후자를 택해야 합니다.
품질 기준과 반복의 중요성
소프트웨어에서 흔히 일어나는 일은, 어떤 것을 만들고 그것에 결함이 있다는 것을 알면서도 "다음 단계로 넘어가자, 다시 돌아오지 않을 거야" 라고 말하는 것입니다. 이것은 반복(iteration)에 관한 것 이며, 반복은 고품질 제품을 만드는 데 매우 중요합니다.
한 번에 훌륭한 제품을 만들 수 있다는 생각은 거의 현실이 되지 않습니다. 만약 그것이 사실이라면, 대부분의 제품은 훌륭할 것입니다. 왜냐하면 우리는 그저 "네, 좋아요. 이렇게만 하면 제품이 훌륭해져요"라고 말할 테니까요. 하지만 대부분의 제품은 훌륭하지 않습니다. ** 좋은 제품을 만드는 유일한 방법은 수없이 반복하는 것입니다.**
당신이 디자인 팀과의 회의에서 할 수 있는 말은: "이 정도면 충분하다고 생각하지만, 이렇게, 저렇게, 또 다른 방식으로 더 나아져야 한다고 생각합니다. 하지만 이대로 출시하는 것은 괜찮습니다." 당신은 단지 "다음 단계가 무엇인지, 그리고 잘 짜인 마일스톤이 있는지" 알고 싶을 뿐입니다.
예를 들어, 기능이 잘 알려지지 않을까 걱정할 수도 있습니다. 하지만 "좋아, 기능은 작동하는가? 사용하기에 좋다고 느끼는가?" 라고 묻는다면 "네"라고 답할 것입니다. 단지 사람들이 이 기능을 발견하지 못할까 봐 걱정하는 것뿐입니다.
팀 간의 의존성을 풀어야 해서 시간이 좀 더 걸린다면? 무엇이든 간에, ** 어디로 가고 싶은지 알고 있고 그곳에 도달하기 위한 계획이 있다는 것을 보여줄 수 있다면**, 훨씬 더 확신을 가지고 출시를 승인할 수 있습니다.
실제 사례: 리플링 보고서 제품의 교훈
리플링에서 보고서 제품을 개발하고 있는 사례가 있습니다. 보고서는 플랫폼 구성 요소와 같습니다. 우리는 다양한 제품을 가지고 있고, 각 제품은 다양한 기능을 수행하지만, 전체 플랫폼에 걸쳐 공유되는 구성 요소는 바로 "약간의 보고 기능을 원할 수도 있다"는 생각입니다.
리플링에는 원래 보고서 빌더가 있었습니다. 시간이 지나면서 고객들로부터 알게 된 몇 가지 결함이 있었고, 그래서 "좋아, 이 제품으로 다음 단계로 나아갈 곳은 여기야" 라는 식의 2.0 버전이 제시되었습니다. 초기 접근 방식은 꽤 좋았고, 매우 사려 깊었으며 우리가 보았던 많은 문제들을 해결했다고 생각합니다.
그러다가 시간이 지나면서 내부적인 이유로 인해 범위가 조금 변경되었습니다. 범위가 커지기 시작했고, 원래 범위에 없던 일부 기능들이 추가되었습니다. 그리고 결국에는 우리가 꽤 좋은 접근 방식을 가지고 있다고 생각했지만, 제품으로 완성될 무렵에는 여러 가지 이유로 ** 좋지 않다는 것을 깨달았습니다.**
사용성이 조금 어려웠습니다. 일부 개념들은 이해하기 어려웠습니다. 우리는 ** 두 가지 유형의 사용자를 모두 만족**시키려고 노력했는데, 약간 더 고급 사용자나 전문가 사용자, 그리고 이런 작업을 많이 하지 않는 초급 사용자입니다.
그런 것들이 뒤섞여 혼란스러워지는 것을 볼 수 있었는데, 이는 충분히 예방할 수 있는 일 이었습니다. 저는 그 시점에서 "이건 잘 진행되고 있는 것 같고, 그들도 뭘 하는지 아는 것 같아" 라고 생각하며 다른 조직 업무에 집중했습니다.
그러다가 다시 돌아와 보니, "아, 이건..." 하고 아주 명확하게 보였습니다. 어디서 좀 엇나갔는지 알 수 있었습니다. 지금은 다시 제자리를 찾고 있습니다. 하지만 그런 경우가 많다고 생각합니다.
비즈니스 리플링(rippling)처럼 다양한 제품이 있고, 여러 가지 일이 동시에 진행되고 있죠. 분명히 동시에 여러 곳에 있을 수 없습니다. 그래서 ** 그런 평가와 판단을 내려야 하는데, 때로는 "내 시간을 어디에 써야 할까? 이 팀을 믿어도 될까?"** 하는 식으로 순간적인 결정을 내려야 할 때도 있습니다.
그리고 때로는 잘못 판단할 때도 있죠. 그러면 나중에 깨닫게 됩니다. "초기에 약간의 시간을 투자했더라면 나중에 훨씬 많은 시간을 절약할 수 있었을 텐데" 라고요. 제 말은, 되돌아가서 모두를 같은 방향으로 이끌고, 얽힌 것을 풀고, 고치는 데 드는 시간이 훨씬 더 오래 걸릴 수 있다는 겁니다.
일주일을 어떻게 보내는가: 리더의 실제 일정
리더로서 일주일을 어떻게 보내는가는 조직의 우선순위를 보여줍니다.
현재 시간의 약 50%를 채용에 씁니다. 디자인 기능을 상당히 확장하려고 하기 때문입니다. 리더십 경력에서 어느 시점이든 ** 최소 20%는 채용에 할애**하고 있습니다.
다음으로는 아마 업무를 검토하는 일 입니다. "UX 싱크(UX Sync)"라고 부르지만, 기본적으로 모든 핵심 분야(pillar)마다 크리틱(crit)을 진행하고 저는 그 모든 크리틱에 참석하려고 노력합니다. 각각 약 한 시간 정도 걸립니다.
리플링의 경우, 인사(HR)와 급여, 복리후생 같은 분야에서 시작했는데, 이를 HCM(인적 자본 관리, human capital management)이라고 부릅니다. HCM은 일종의 핵심 분야(pillar)이며, 그 안에 관련 제품이나 인재 관리 스위트(talent suites)가 모여 있습니다.
그 디자이너 그룹은 매주 한 시간짜리 자체 UX 싱크를 기본적으로 조율합니다. 그들은 거기에 참여 신청을 합니다. 그래서 보통 매주 두어 명의 디자이너가 작업물을 가져오고, PM과 엔지니어들도 참석을 환영합니다(때로는 참석하고 때로는 안 합니다).
크리틱이 시작될 때, 첫 1분은 "누가 발표할 차례인가요? 오늘 뭘 볼까요?" 입니다. 디자이너가 배경 설명을 합니다. "오늘 우리가 볼 내용은 이겁니다. 배경 설명을 좀 드릴게요." 크리틱이 종종 엉뚱한 방향으로 흘러가는 경우가 있는데, 사람들이 "네, 네, 알아요, 알지만 아직 그 단계는 아니에요" 또는 "이 단계에서는 별로 도움이 안 되거나, 이미 결정된 사항일 수도 있어요" 와 같은 피드백을 주기 때문입니다.
"Do, Try, Consider" 프레임워크를 사용 합니다:
- "Do": 기본적으로 "이것은 반드시 해야 할 피드백입니다."라는 뜻입니다. 다음 단계로 진행하기 전에 이 변경 사항을 반드시 적용해야 합니다.
- "Try": "이 아이디어를 시도해봤으면 좋겠습니다."라는 뜻입니다. 효과가 없을 수도 있습니다. 반드시 해야 하는 것은 아니지만, 적어도 시도해 보셨으면 합니다.
- "Consider": "여기 다섯 가지 아이디어가 있습니다. 받아들이든 말든 당신에게 달렸습니다. 당신의 선택입니다."라는 뜻입니다.
금요일에 정기적으로 시간을 정해두고 업무를 검토합니다. 디자이너들에게 20% 또는 80% 정도 진행된 작업물을 가져오도록 요청합니다.
- 20% 점검: 충분히 진행된 상태이고 마치 처음부터 시작하는 것이 아닙니다. 아직 뭘 할지도 모르는 단계가 아닙니다. 그 단계에서 피드백을 받는 것은 도움이 되지 않지만, 당신은 아마 몇 가지 결정을 내리고 무언가를 만들기 시작했을 것입니다. "우리가 올바른 길로 가고 있나요?" 하는 방향성 확인입니다.
- 80% 점검: "좋아, 거의 다 왔어. 뭔가 있어. 우리가 가진 것을 정말 보여줄 수 있어. 대부분의 경험을 살펴볼 수 있지만, 만약 내가 '이거 마음에 안 들어. 다시 만들어보자. 다르게 접근해보자'라고 말해도 ** 충분한 시간이 남아있다**는 겁니다."
90%나 100%에 도달하면 너무 늦습니다. "이걸 출시하기로 결정했고, 이제는 바꿀 수 없어" 같은 상황이 됩니다.
디자인 조직의 미래와 기술 변화
생성형 AI 도구는 정말 좋습니다. 이제 ** 15분만 투자하면 훨씬 더 빠르게 무언가를 만들어낼 수 있으니까요.** 시간이 많지는 않지만, 이제는 구체적인 결과물로 이야기할 수 있게 되었고, 그게 더 도움이 됩니다.
2년 전에 물었다면, 아마 아무도 "디자이너가 기술적이어야 한다" 는 주장에 동의하지 않았을 겁니다. 하지만 지금은, 생성형 AI 도구들이 등장하면서 더 많은 디자이너들이 실제 운영 환경에서 작업하는 것이 훨씬 쉬워졌습니다.
이전에는 매우 어려웠습니다. 그런 기술을 가진 핵심 인력을 한두 명 고용할 수는 있었겠지만, 전체 팀을 구축하기는 어려웠습니다. 그것은 빠르게 변하고 있습니다.
현재 업계에서 보고 있는 것은:
- 일부 디자이너들은 여전히 도구에 대해 약간 불안해하고 있고, 어떻게 사용해야 할지 잘 모르는 것 같습니다.
- 이미 그런 것들을 할 줄 아는 디자이너들도 있습니다. 그들은 그저 가속화되고 있습니다. "이거 정말 좋네요. 훨씬 빨라졌어요"라고 말하죠.
- 중간쯤 되는 핵심 인력들이 있는데, 이들은 "항상 관심이 많고 궁금해서 혼자서도 좀 시도해봤지만, 잘 안 됐는데 이제는 할 수 있게 됐어요" 라고 말합니다. 이분들은 정말 훌륭하게 해내고 있고, 그걸 보는 게 정말 신납니다.
유능한 디자이너에게 필요한 것들
의견을 가지는 것 이 정말 중요합니다. 어떤 것에 대한 의견이든 상관없지만, 당신이 무엇을 강력하게 믿는지 알고 싶습니다. 당신이 ** 강력하게 믿지만 아마도 틀렸을 수도 있는 것**이 무엇인지 알고 싶습니다.
당신이 무엇을 위해 리더에게 갈 것인지 알고 싶습니다. 왜냐하면 그것은 그들에게 무엇이 중요한지, 그들의 동기가 무엇인지 에 대해 많은 것을 말해주고, 그들이 우리 제품과 우리가 만들고 있는 것, 그리고 우리 비즈니스에 대해 어떻게 생각하는지와 연결되기 때문입니다.
개인 기여자(IC)는 그런 것을 많이 가지고 있지 않아도 괜찮다고 생각합니다. 왜냐하면 "아니요, 괜찮아요. 제 세상은 여기이고, 저는 일련의 업무를 가지고 있고, 꽤 잘 해내고 그 안에서 괜찮은 결정을 내립니다" 라고 말할 수 있기 때문입니다.
하지만 리더들에게는, 이런 것들이 당신에게 주어지지 않을 것입니다. 당신은 의견을 가지고 있어야 합니다. 당신은 ** 끝까지 싸워서 쟁취할 수 있어야** 합니다. 예를 들어, ** 제품이 ~해야 한다고 생각한다면, 다른 누군가는 그렇지 않은 곳에서 무언가를 하고 있을 때, 당신이 아니면 누가 그걸 가능하게 할까요?**
디자인은 모호하고 무형의 아이디어를 현실로 만드는 놀라운 능력을 가지고 있습니다. 디자이너가 할 수 있는 한 가지 일이 있다면, 다른 부서에서는 하기 어려운 일은 바로 아이디어를 현실로 만드는 "아티팩트"를 만들 수 있다 는 것입니다. 그것이 프로토타입이든, 데모든, 내러티브 슬라이드 덱이든, 프레젠테이션이든, 청사진 구상이든, 드림 덱이든 상관없이 말입니다.
회사가 그런 것들을 중심으로 즉시 결집하는 것을 볼 수 있습니다. 사람들이 오랫동안 생각하거나 논쟁하던 아이디어가 아티팩트로 나오자마자 ** 사람들은 "아, 맞다"라고 말하며 모두가 그것에 집중합니다.** 또는 "아니, 그건 아니야" 라고 말할 수도 있고, "세상에, 정말 대단해. 어떻게 저기까지 갈 수 있지?" 라고 말할 수도 있습니다. 하지만 그것은 모두를 훨씬 더 풍부하고 고대역폭의 대화로 이끌어갑니다.
리더십의 균형: 압박과 지지
제 관리 스타일은 대체로 요구사항이 많지만 지지해 주는 편 이라고 생각합니다. 로비 굽타가 그랬던 것 같습니다. 사람들을 밀어붙이지 않으면 훌륭한 일을 할 수 없습니다. 사람들을 밀어붙여야 합니다. ** 사람들을 어느 정도 불편한 상황에 놓이게 해야 합니다.**
하지만 동시에, 두려움에서는 좋은 작업이 나오지 않습니다. 두려운 상태에서는 좋은 일을 할 수 없기 때문입니다. 두려움 상태에 있을 때, 변연계가 활성화되고 전두엽 피질과 실행 기능이 저하되며, 실행 기능도 멈춥니다. 그리고 그곳이 바로 모든 창의적 사고가 이루어지는 곳입니다.
따라서 판돈이 정말 크고, 사람들을 끊임없이 압박하며 그들을 투쟁-도피 또는 반응 모드에 두면, 실제로는 좋은 창의적 작업을 방해 하게 됩니다. 사람들을 압박하면서도 그 영역에서 벗어나게 하는 것은 정말 어려운 균형 입니다.
그들이 실험하고 시도하고 실패할 공간이 있다고 느끼고, 그렇게 하는 데 지원받는다고 느끼는 영역 에 머물게 해야 합니다. 그게 제가 디자인에서 만들고 싶은 균형입니다.
기본적으로 저는 사람들이 "와, 정말 좋은 작업을 위해 열심히 밀어붫혀졌고, 많이 배웠으며, 내 작업이 그 결과로 더 나아졌다" 고 느끼기를 바랍니다. 그리고 힘들었고 매일이 도전적이었으며 종종 불편했지만, 궁극적으로는 기능과 나, 그리고 내 매니저들이 나를 지지해 주었다고 느꼈습니다. 그래서 힘든 날들도 있었지만, 전반적으로는 ** 더 나은 디자이너가 되었다고 정말 느낍니다.**
Rippling에서 배운 운영 철학
Rippling의 운영 방식은 많은 사람에게 도전 과제를 제시합니다. 리더들이 들어오는 것을 보면, Rippling의 운영 방식은 다른 회사들과는 매우 다릅니다. 좋은 관행이라고 생각하는 것들이 이곳에는 없을 수도 있습니다.
많은 경우 "이거 말도 안 돼, 어떻게 일이 진행되지?" 라고 생각했던 것들이 실제로는 매우 잘 작동했습니다. Rippling이 해낸 일의 양, 출시한 것들, 사업의 성공을 보면 "분명히 이 방식이 통하고 있구나" 싶어서 ** 기존의 생각을 다시 질문**하게 됩니다.
제가 정말 좋았고 앞으로도 가져갈 것이라고 생각하는 것은 바로 엄청난 실행 속도 입니다. 말 그대로 가속 페달이 항상 끝까지 밟혀 있습니다. 디자인 리더로서 좀 무섭다고 생각할 수도 있지만, ** 정말 훌륭하다고 생각합니다.** 사람들에게 "더 할 수 있다", "무엇이 가능한가" 라고 정말 압박할 때 이루어지는 일의 양은 엄청납니다. 사람들이 생각하는 것보다 더 많은 일을 해낼 수 있다는 것 이 놀랍습니다.
또 다른 하나는 "약속"(Commitments) 입니다. 회사는 약속에 대해 많이 이야기합니다. MMDD(Monthly, Monthly, Daily, Daily) 같은 개념이 있는데, 이는 기본적으로 Rippling의 마감일입니다. 파커는 ** 모든 것에 날짜를 붙이기를 원합니다.**
그 날짜 자체가 신성불가침이라는 것이 아닙니다. 날짜가 없으면 진정한 약속도 없다는 것 입니다. 그리고 그 명시적인 약속이 중요 합니다. 어떤 것에 약속했다면, 모든 팀원으로서 그 약속을 이행해야 합니다. 그리고 ** 그 날짜를 놓치더라도 괜찮습니다.** 하지만 좋은 이유, 합리적이고 엄격한 이유, 배운 점, 바뀐 점 등이 있어야 합니다.
결론
위임이 성공하는 디자인 조직의 핵심 은 리더가 얼마나 명확하게 방향을 제시하면서도 팀에 신뢰를 주는가 에 달려있습니다. 이는 단순한 경영 기술이 아니라, 디자인 리더십의 철학입니다.
디자인 리더는 직접 손을 거두지 않으면서도 팀이 뛰어난 일을 할 수 있는 환경을 만들고, ** 빠른 실행과 지속적인 개선의 문화를 구축해야 합니다. 또한 ** 개별 결정을 내리는 것도 중요하지만, 패턴을 보고 조직 전체에 영향을 미치는 프로세스를 만드는 것이 더 중요합니다.
가장 중요한 것은 "우리는 어디로 가고 있는가?", "이것을 왜 만드는가?", "누가 이를 사용할 것인가?" 같은 질문에 팀 전체가 답할 수 있는 환경을 만드는 것입니다. 이것이 진정한 위임이며, 이것이 성공하는 디자인 조직의 핵심입니다.
Original source: Why delegation is the most important design skill | Ryan Lucas (VP of Design, Rippling)
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