스타트업 창업자가 반드시 알아야 할 고성장 리더십: 몰리 그레이엄의 실전 프레임워크

성장하는 스타트업을 이끌고 있는 창업자라면, 현재 이런 고민에 빠져 있을 거다. "우리가 얼마나 빨리 성장해야 할까?", "팀이 꼬였을 때 어떻게 해야 할까?", "내가 놓쳐야 할 일들은 뭘까?"

구글에서 부서를 25명에서 125명으로, 페이스북에서는 회사 전체를 5천 명에서 5만 5천 명 규모로 스케일링한 경험을 가진 몰리 그레이엄이 있다. 20년 가까이 급속도로 성장하는 회사들을 경험하면서 그녀가 축적한 지혜는, 단순한 경영 이론이 아니다. 마크 저커버그, 셰릴 샌드버그, 래리 페이지, 세르게이 브린 같은 거물 CEO들 곁에서 배우고, 직접 실행하면서 얻은 피 묻은 교훈들이다.

핵심 요약

이 글에서 다루는 몰리 그레이엄의 성장 리더십 프레임워크는 다음과 같다:

레고를 내려놓기: 능숙해진 일은 과감하게 다른 사람에게 넘겨주고 더 큰 도전으로 나아가야 하는 이유
절벽과 계단 이론: 계단식으로 천천히 올라가는 경력 대신, 때로는 절벽에서 뛰어내려 더 높은 곳에 도달하는 전략
워터라인 모델: 팀 문제의 80%는 사람이 아니라 구조와 역동성에 있다는 진실
목표 설정 6가지 규칙: 회사를 3개 목표로 관리하고 명확한 소유권을 정하는 방법
고성과자 투자의 힘: 저성과자 관리에만 집중하는 리더들이 놓치는 기회

스타트업 초기부터 스케일링 단계까지, 각 단계에서 부딪히는 리더십의 벽을 어떻게 깨뜨릴 것인가. 그리고 인간의 감정과 비즈니스 현실 사이의 긴장 관계를 어떻게 관리할 것인가에 대한 답을 여기서 찾을 수 있다.

1. 레고를 내려놓기: 성공하는 리더의 선택

몰리 그레이엄이 가장 유명하게 남긴 말이 있다. "레고를 넘겨주기(Giving Away Your Legos)"라는 표현이다. 처음 들으면 무슨 뜻인지 이해가 안 갈 수 있지만, 급속도로 성장하는 회사의 현실을 절묘하게 포착한 비유다.

레고 산더미 앞의 리더

상황을 상상해보자. 유치원 아이들 앞에 거대한 레고 더미를 던져주고 "뭔가 만들어봐!"라고 외친다고 하자. 처음에는 "오, 레고가 이렇게 많다니 재미있겠어!"라고 생각한다. 하지만 동시에 "이렇게 많으면 뭘 해야 할까?"라는 압도감도 느낀다.

결국 시행착오를 겪으면서 집을 만들기 시작한다. "좋아, 집이야. 해냈어!" 자신감이 생긴다. 그런데 바로 그 순간, 누군가 나타나서 말한다. "아니야, 집이 아니라 동네를 만드는 거야."

이제 당신은 반쯤 지어진 집을 다른 누군가에게 넘겨야 한다. 그리고 당신은 개 공원이나 도로 같은 전혀 다른 것을 만들어야 한다. 이 순간, 당신의 뇌에서는 여러 생각이 한 번에 떠오른다.

"잠깐, 우선 이 집이 완성되지도 않았는데, 저 사람이 망칠까 봐 걱정되는데?"
"집 짓는 게 제일 재밌는 일이었는데, 내가 레고를 넘겨주면 저 사람이 모든 재밌는 일을 다 하고 나는 개 공원만 만드는 게 아닐까?"

이게 바로 급성장 회사에서 리더들이 겪는 심정이다. 흥분과 소유욕이 뒤섞이고, 두려움과 기쁨이 동시에 몰려온다.

성장의 원칙: 레고는 계속 커진다

핵심은 이거다. 급성장 회사의 특징은 "레고 더미가 계속 커진다"는 것이다. 몰리 그레이엄은 이를 이렇게 표현한다:

"당신의 사업이 얼마나 빨리 성장하는지, 당신의 회사가 얼마나 빨리 확장하는지, 당신의 직업이 얼마나 빨리 커지는지를 나타내는 그래프를 생각해보세요. 만약 당신이 계속 집만 짓는다면, 결국 말 그대로 레고 더미에 깔려버릴 것입니다."

당신은 이 아래에 있는 것을 붙잡고 있었고, 진짜 기회는 사실 그 더미 위에 머무르면서 당신의 일을 주기적으로 다른 사람에게 넘겨주는 방법을 배우는 것이다. 페이스북에서는 매 3주마다 자신의 일을 넘겨주는 지경에 이르렀다. 본질적으로 끊임없이 자신을 재고용하고 있었던 것이다.

감정과 현실 사이의 거리

물론 이성적인 뇌는 알고 있다. "레고를 넘겨주는 게 맞아. 그게 나에게도 도움이 되고 경력에도 좋을 거야." 하지만 실제로 당신이 쌓아올린 팀, 프로젝트, "이게 바로 내 일이야!"라고 생각했던 것들을 넘겨주는 건 정말로 어렵다.

여기서 몰리 그레이엄이 제시하는 도구가 있다. 바로 "밥(Bob)"이라는 작은 괴물을 외부화하는 것이다. 당신의 뇌에는 변화와 함께 오는 감정을 일으키는 괴물이 있다고 생각하자. 그는 당신을 최악의 모습으로 만든다. "오, 저 사람이 내 재미있는 레고를 다 가져갔으니 가서 밀치고 다시 가져와야 해"라고 속삭인다. 밤 9시에 격앙된 이메일을 보내고 싶게 만든다.

밥이 할 일은 당신을 최악의 모습으로 만드는 것이다. 하지만 당신이 할 일은 밥이 하고 싶은 대로 하게 두되, 그 감정에 따라 행동하지 않는 것이다. 이 감정들은 정상적이지만 유용하지 않다. 당신이 무엇을 해야 할지 알려주는 나침반이 아니라는 뜻이다.

중요한 규칙: 페이스북에서 배운 엄지손가락 법칙은 "2주를 기다려라"다. 밥과 같은 감정적인 파도는 그냥 지나간다. 새로운 직원을 채용했거나, 해고했거나, 어떤 상황이든 처음 며칠 안에 반응하지 말자. 이 반응들은 정상적이지만 유용하지 않다.

일반적으로 며칠 안에 사라진다. 하지만 2주 이상 지속되는 모든 것은 정말로 주의를 기울여야 할 대상이다. 그때는 관리자나 코치와 이야기해야 한다. 그게 진짜 중요한 거다.

2. 절벽과 계단: 경력 성장의 두 가지 경로

몰리 그레이엄이 페이스북에서 경험한 가장 획기적인 순간 중 하나는, 차마스 팔리하피티야(Chamath Palihapitiya)와의 만남에서 비롯됐다. 그때 차마스는 성장과 모바일 부문을 이끌고 있었다.

차마스의 화이트보드 그림

차마스는 화이트보드에 그림을 그려주며 설명했다. "봐, 사람들이 경력을 쌓는 방식은 계단을 오르는 것과 같아. 차마스식으로 말하면 '지루하게' 이 계단에 머물 수도 있지. 2년마다 승진하고 직책도 매니저에서 시니어 매니저, 디렉터, 시니어 디렉터 등으로 계속 바뀌겠지만, 그건 지루해."

그리고 더했다. "훨씬 더 재미있는 경력은 절벽에서 뛰어내리는 것과 같아. 기본적으로 이 세상에서 뛰어내리면 일정 기간 동안 떨어질 거야. 대략 6~9개월 정도라고 말하고 싶네. 하지만 그러다 보면 헤쳐 나와서 계단으로는 절대 갈 수 없는 곳에 도달하게 될 거야."

이것이 바로 J-커브 대 계단이라는 몰리의 핵심 프레임워크다.

절벽에서 뛰어내리기: 자격 미달의 영역으로

몰리는 이 선택의 순간에 처했을 때를 이렇게 회상한다. 페이스북에서 인사팀에 있던 그녀는, 갑자기 모바일 분야로 자리를 옮기도록 제안받았다. 완전히 새로운 영역이었다. 하지만 차마스가 자신을 찾아왔다는 것 자체가, 자신이 할 수 있을 거라는 신호였다.

최종적으로 그녀는 "예"라고 답했다. "다음 6개월 동안은 정말 바보가 된 기분이었습니다. 말 그대로 항상 완전 바보 같았죠. 똑똑한 사람들로 가득한 회의실에 앉아 인생에서 가장 멍청한 질문들을 던졌습니다."

하지만 거기서 배운 것은? 자신이 할 수 있다고 생각하지 못했던 일들을 해낼 수 있다는 것. 페이스북에서 인사팀에 계속 있었다면 절대 얻지 못했을 경험들이다.

절벽 뛰어내리기의 판단 기준

그렇다면 언제 절벽에서 뛰어내려야 할까? 모든 기회가 맞는 건 아니다.

재정적 준비: 먼저 구체적으로 계산해야 할 것은 재정이다. "수입이 없이 6개월이나 1년 동안 생활하는 데 필요한 비용이 얼마일까?"라고 자문해보자. 이 구체적인 숫자를 아는 것과 막연한 불안감을 느끼는 것은 완전히 다르다.

몰리 그레이엄은 말한다: "구체적인 재정적 불안감이 실존적인 재정적 불안감보다 훨씬 유용하다."

감정의 종류: 두 가지 종류의 두려움이 있다. 하나는 "나는 감당할 수 없어", "실패할까 봐 무서워"라는 것이다. 이것은 좋은 신호다. 몰리는 이를 "깜빡이는 초록불(Green Light)"이라고 부른다. 이 두려움은 "네가 실제로 이걸 할 수 있다는 걸 스스로 증명해봐"라고 말하는 것과 같다.

반대로 "이 회사가 망할 거야", "시장이 없어"라는 두려움도 있다. 이건 다르다. 이건 전략적 판단이 필요한 영역이다.

추락의 시간: 배움의 기간

절벽에서 뛰어내린 후 6~9개월간의 추락 기간에서 일어나는 가장 가치로운 일은 무엇일까? 배움이다.

"위험을 감수하는 과정에서 가장 중요한 것은 '전문적인 바보'가 되는 법을 배우는 것입니다. 회의에 참석해서 '뭘 이야기하는 거죠? 저 단어는 무슨 뜻인가요?'라고 묻는 사람이 되는 것이죠."

당신은 처음엔 "바보 같은 질문"이라고 생각할 것이다. 하지만 용기 내어 질문하면 그것이 결코 바보 같지 않았다는 것을 알게 된다. 모든 사람이 똑같은 질문을 마음속에 품고 있었지만, 아무도 용기 내어 묻지 않았던 것뿐이다.

중요한 것은 결과와 상관없이 모든 것을 배우는 것이다. "아무도 당신의 학습을 빼앗아갈 수 없다"는 게 핵심이다.

3. 워터라인 모델: 팀 문제의 80%는 사람이 아니다

몰리 그레이엄이 대학 졸업 후 첫 직장에서 배운 프레임워크가 있다. 아웃도어 리더십 학교(NOLS)에서 배운 워터라인 모델이다.

배를 떠올려보자

팀을 배라고 생각하자. 그 배는 어딘가로 가려고 하는 바다 위에 떠 있다. 목표가 무엇이든, 배가 목표에 도달하기 위해서는 바다의 상태가 중요하다. 파도가 심하면 어렵고, 잔잔하면 쉽다.

워터라인 모델은 "물밑에서 무슨 일이 벌어지고 있는가?"라는 질문을 던진다. 무엇이 목표 달성을 더 어렵거나 쉽게 만드는가?

물밑에는 본질적으로 네 가지 층(레벨)이 있다. 위에서부터 아래로:

1단계 - 구조적인 것들(Structural)
목표 설정, 비전, 역할, 기대치와 같이 팀과 회사, 비즈니스가 제대로 기능하도록 마련된 구조들. 팀의 모든 구성원에게 영향을 미친다.

2단계 - 역동성(Dynamics)
팀이 어떻게 함께 일하는지를 나타낸다. 문화, 의사결정, 갈등 해결 등 팀이 함께 일하는 방식의 모든 복합적인 요소들.

3단계 - 대인 관계(Interpersonal)
두 사람 사이의 관계와 우리가 인간으로서 겪는 모든 문제들.

4단계 - 개인 내면(Intrapersonal)
한 사람 안에서 발생하는 도전과 문제들.

"스노클링 전에 스쿠버 다이빙을 하지 말라"

이 모델에서 가장 기억하기 쉬운 규칙은 **"스쿠버 다이빙 전에 스노클링을 하라"**다.

팀에서 문제가 발생했을 때, 대부분의 사람들은 항상 가장 아래로 향한다. "사람들이 서로 잘 지내지 못한다", "저 사람이 힘든 시간을 보내고 있다"고 말하며 인간적인 문제로 치부한다.

하지만 팀 문제의 80%는 실제로는 구조적인 문제나 역동성 문제 때문에 발생한다.

따라서 팀에 문제가 생기면 가장 위에서부터 시작해야 한다. 구조적인 문제부터 말이다.

명확한 역할과 명확한 기대치

만약 관리자로서 다른 아무것도 하지 못하더라도, 해야 할 일이 하나 있다면 그것은 "명확한 역할"과 "명확한 기대치"를 설정하는 것이다.

몰리 그레이엄은 여러 팀을 이끌었지만, 거의 항상 다음과 같은 현실에 맞닥뜨렸다: "팀원 중 아무도 자신의 업무가 무엇인지, 성공이 어떤 모습인지 모른다."

이 두 가지를 명확히 할 수 있다면, 즉 스노클링 수준에서 말이다, 팀의 다른 많은 문제들을 해결할 수 있을 것이다.

예를 들어보자. 창업자는 "목표가 무엇입니까?"라고 물으면 종종 "명확하지 않다"는 답이 돌아온다. 목표가 명확하지 않고 우선순위를 알지 못한다면, 어떻게 누군가가 하루 종일 무엇을 할지 결정할 수 있을까?

이는 구조적인 문제 자체다.

쌍방향 대화로 시작하자

팀원의 문제에 직면한 관리자라면, 이렇게 시작해보자. "우리 목표와 역할에 대해 의견을 일치시켰는지 확인해 봅시다."

쌍방향 대화를 나누자. "제가 보고 있는 것은 이렇습니다. 당신에게는 무슨 일이 일어나고 있습니까? XYZ를 알고 있습니까? 당신의 일이 무엇이라고 생각합니까? 당신은 어떤 목표로 고용되었습니까?"

종종 그들의 그림이 당신의 그림과 다르다는 것을 알게 될 것이다. "아, 당신은 호랑이를 그려냈네요. 하지만 우리는 코끼리를 만들고 있고, 당신은 코를 담당하고 있습니다."

이렇게 다시 명확히 해주는 것이 그 사람의 업무, 시간, 성과에 엄청난 차이를 가져올 수 있다.

핵심 통찰: 리더로서 역할을 재정의하고 기대치를 재설정하며 같은 것을 계속 반복해서 설명하는 것이 가장 어려운 일 중 하나다. 고장 난 레코드처럼 느껴질 수 있다. "벌써 45번이나 말했잖아"라고 생각할 것이다.

하지만 사실 43번은 아무도 당신의 말을 듣지 않았을 수 있다. 사람들이 당신의 말을 듣고 자신의 역할을 다시 이해하도록 하기 위해서는 계속 설명해야 한다.

4. 목표 설정의 6가지 규칙: CEO처럼 생각하기

몰리 그레이엄은 회사를 방문할 때마다 "목표가 무엇입니까?"라고 물어본다. 돌아오는 답은 종종 100줄짜리 스프레드시트다. 누구에게도 명확성을 주지 못한다.

목표는 소통 도구다. 명확성을 만들기 위해 고안된 도구다. 사람들이 내 책상에 앉아서 무엇을 해야 할지, 무엇이 가장 중요한지 알 수 있도록 돕기 위해서다.

규칙 1: 회사는 3개 이상의 목표를 필요로 하지 않는다

페이스북은 5년 동안 기본적으로 3가지 목표를 가지고 있었다. 6개월 단위로 목표를 설정했지만, 항상 세 가지였다:

성장: 월간 활성 사용자(MAU) 수로 측정
참여: 사람들이 얼마나 자주 사이트에 다시 방문하는지
수익: 실제 돈 벌기

그것으로 충분했다. 50억 달러 규모의 회사를, 3개의 목표로 관리할 수 있었다. 따라서 어떤 회사든 3개의 목표로 관리할 수 있다.

규칙 2: 한 목표가 싸움에서 이기게 된다

정해진 날에 어떻게 시간을 우선순위에 둘 것인가를 생각할 때, 무엇이 가장 중요한지 알아야 한다.

페이스북에서는 성장이 있었다. 월간 활성 사용자를 추가하는 방법은 여러 가지다. 심지어 인도네시아에서 봇을 사 와서 MAU 수를 늘릴 수도 있다.

하지만 그것은 참여를 늘리지 못할 것이다. 페이스북에 있는 내내 참여가 가장 중요하다는 것이 매우 명확했다. 사이트를 항상 사용할 사용자들을 확보하는 것이 수익을 창출했고, 그 사이트의 핵심을 움직이는 것이었다.

따라서 뭔가에 우선순위를 두어야 한다면, 참여에 우선순위를 두었다. 그 목표가 싸움에서 이겼다.

규칙 3: 전략은 아파야 한다

클레어 휴스 존슨의 말을 빌려오자. "전략은 아파야 한다."

당신의 역할 중 하나는 "비목표(non-goal)"를 설정하는 것이다. 기본적으로 무엇을 하지 않을지 명확히 하는 것이 무엇을 할지 명확히 하는 것만큼 중요하다.

만약 당신이 고통스러운 상충 관계를 만들지 않는다면, 당신은 실제로 사람들이 자신의 시간을 우선순위에 두는 데 도움이 되지 않는 것이다.

일의 본질은 사람들이 매일 나와서 무언가를 할 것이라는 것이다. 만약 당신이 그들에게 우선순위가 무엇인지 아주 명확하게 알려주지 않으면, 그들은 당신을 위해 우선순위를 정할 것이다. 왜냐하면 그들이 매일 무엇을 할지 선택할 것이기 때문이다.

창업자들을 보면 목록에서 항목을 자르지 못한다. "10개 목표를 가져야 한다"고 한다. 그러면 몰리는 말한다. "좋아요. 이 10개 목표 중 6개는 달성되지 않을 겁니다. 그러니 당신이 어떤 4개를 할지 선택하든지, 아니면 다른 사람들이 당신을 위해 선택할 겁니다."

전략은 아파야 한다. 목표 설정 과정이 고통스럽지 않다면, 충분히 우선순위를 두지 않는 것이다.

규칙 4: 한 목표, 한 소유자

조직적인 관점에서 가장 중요한 규칙이다. 하나의 목표는 하나의 소유자를 가진다.

당신에게 숫자가 있다면, 그 숫자 옆에 이름이 있어야 한다. 그 작업을 할 수 없다면, 이 목표를 달성하기 위해 가장 중요한 일을 아직 하지 않은 것이다.

때로는 "이 사람이 소유할 수 있고, 저 사람이 소유할 수 있습니다. 같이 소유할 수도 있겠죠."라고 느껴진다. 하지만 두 사람이 하나의 목표를 소유하는 것은 아무도 목표를 소유하지 않는 것과 같다.

한 사람이 목표를 소유한다. 누구인가? 그것을 어떻게 결정할 것인가? 기본적으로 역할과 조직 구조에서 비롯되어야 한다.

에어비앤비에서 설명했던 방식은 이랬다. "누군가의 엉덩이가 이 선에 있어야 해." 그게 효과가 있다. 한 사람이 책임을 지도록 하는 것은 정말 강력한 지렛대다.

규칙 5: 목표 설정만으로는 충분하지 않다

제임스 클리어의 명언을 인용하자. "승자와 패자는 같은 목표를 가지고 있다."

목표 자체만으로는 충분하지 않다. 목표를 추적하고, 사람들에게 목표에 대한 책임을 묻고, 목표로부터 배우는 과정이 있어야 한다.

특히 회사를 초기 단계에 구축하는 경우, 목표 설정의 대부분은 무언가를 시도하는 것에서 배우는 것이다. 목표를 세우고 "우리가 이걸 할 수 있을까? 이 숫자를 움직이는 게 얼마나 어렵지?"라고 묻는다.

그것이 학습이다.

당신은 항상 틀릴 수 있지만, 숫자를 움직이는 데 무엇이 필요한지 배우고 있는 것이다.

규칙 6: 회사 단계에 맞는 목표를 설정하자

시드 단계에 맞는 것이 비즈니스가 확립된 단계에 맞는 것은 아니다.

시드 단계에서 사업을 구축할 때는 두 달마다 반복적인 방식으로 목표를 설정한다. 비즈니스가 확립되면 연간 목표를 설정할 수 있다.

하지만 초기 단계 회사에 대한 연간 목표는 시간 낭비다. 시장이 너무 빠르게 변한다.

5. 이터레이션 없는 성장의 비용: 인원 증대가 항상 해답은 아니다

셰릴 샌드버그로부터 배운 가장 중요한 교훈 중 하나가 있다. 매년 100% 이상의 성장은 좋지 않은 생각이라는 것이다.

행복한 성장률: 50%

가장 행복한 성장률은 50%이고, 100%는 관리할 수 있는 수준이다. 두 배 이상 성장은 엄청난 고통을 자초하는 일이다.

100% 이상 성장하면 기본적으로 발생하는 일은 모든 문제를 정리할 시간이 없을 정도로 너무 빨리 성장한다는 것이다.

예를 들어보자. 한 팀에서 특정 직책을 공고했는데, 알고 보니 다른 팀에서도 같은 직책을 채용하고 있었다. 그래서 두 명의 사람을 뽑았는데, 그들은 비슷한 직무 설명을 가지고 있고 동일한 문제에 배정되었지만 서로 소통이 없었다.

두 사람 모두 나타나서 "저는 이걸 하고 있습니다"라고 말하면, 다른 사람은 "잠깐만, 제가 그걸 하고 있다고 생각했는데"라고 대답하는 식이다.

이 모든 혼란과 중복을 해결하는 데 드는 시간, 에너지, 돈을 생각해보자.

느린 성장이 낫다

만약 속도를 늦추고, 판매 모델이 내놓는 대로 무작정 채용하는 방식이 아니라, 질과 실제 필요에 따라 채용한다면 실제적인 레버리지를 찾을 수 있을 것이다.

"아, 그 사람은 필요 없었네", "이 팀 전체가 필요 없었네", "이 기능은 굳이 없어도 됐네" 또는 "이것을 위해 기다릴 수 있었네"

그런 깨달음이 올 것이다.

중요한 통찰: 사람을 더 늘린다고 해서 실제로 더 빨라지는 것은 아니다. 오히려 일을 처리하기 더 어렵게 만들고 속도를 늦춘다. 따라서 사람을 추가하는 것을 두려워해야 한다. 그것이 모든 문제의 해결책이라고 생각해서는 안 된다.

6. 고성과자 투자: 리더가 놓치는 기회

대부분의 관리자는 저성과자에게 모든 시간을 쏟아붓는다. 하지만 고성과자들이 사실 당신 회사의 미래다.

저성과자 함정

리더로서, 매니저로서 팀을 이끌 때 누군가가 힘들어하면, 거기에 끌려들어가서 엄청난 에너지를 쏟아붓게 되기 쉽다. 당신의 뇌는 "저 사람이 도움이 필요해"라고 말한다.

하지만 현실은 이거다. 고성과자는 대체로 당신 회사의 10배의 수익을 만들 수 있다. 실리콘밸리에서 사람들이 늘 이야기하는 그 10배의 수익을 얻을 수 있는 것은, 바로 고성과자에게 시간과 에너지를 투자했을 때다.

하지만 많은 사람들이 고성과자를 있으면 그냥 내버려둔다. "저 사람은 잘하고 있으니 그냥 두자"고 생각한다.

고성과자와 일하는 시스템

고성과자와 함께 일할 때 가장 좋은 방법은 그들에게 시간과 에너지를 투자하는 것이다.

기본적으로 그들과 함께 일하는 시스템 전체를 구축하여 잠재력을 이끌어내는 방식으로 설계한다.

실험 아프로치:

누군가에 대한 이론을 개발한다. "이 사람이 이런 종류의 일을 해낼 수 있다고 생각한다"
조금씩, 전체 업무나 프로젝트가 아니더라도, 점진적인 실험을 한다
그들이 당신의 지침이나 지원 없이 이것을 할 수 있는지 본다
더 큰 프로젝트를 준다
더 많은 가시성을 가진 것을 준다
그들을 덜 관리하고, 덜 감독한다

이 모든 것들은 기본적으로 당신의 이론을 테스트하고, 이 사람의 잠재력과 회사를 돕는 능력을 심화시키는 실험이다.

중요한 부분: 그 사람을 깊이 알아간 후, 그들을 회사의 필요와 연결하려고 노력한다. "우리에게 무엇이 필요한가? 어디서 우리는 이 사람이 필요한가?"

이렇게 하면 그들이 점점 더 크고 중요한 일에 참여하도록 만들 수 있다.

7. 문화는 당신이 하는 행동이다

급속도로 성장하는 회사를 이끌 때 가장 신비로운 개념 중 하나가 "문화"다. 많은 리더들이 문화를 바꾸려고 하지만, 사실 그건 거의 불가능하다.

문화의 80%는 창업자의 개성에서 온다

놀라운 사실: 회사 문화의 80%는 창업자의 성격으로 정의된다.

페이스북은 마크 저커버그 그 자체였다. 구글은 래리와 세르게이였다.

몰리는 구글에 있었을 때 그것이 마치 대학 같다는 느낌을 받았다. 아이디어가 결과물보다 더 중요시되고, 캠퍼스 안에서 사람들이 살기를 바라는 식이었다. 그곳은 두 명의 박사 과정 학생들을 위한 천국과 같았다.

반면 페이스북은 19살 해커들의 기숙사 방 같았다. 모든 것보다 "선적(shipping)"이 중요시되었고, 마크 저커버그의 DNA가 스며들어 있었다.

특이한 현상: 몰리는 회사 내에서 다양한 변화를 만들기 위해 많은 시간을 보냈다. 하지만 마크가 전체 회의에서 단 한마디를 하면, 그것이 연못에 던져진 바위처럼 큰 파장을 일으켰다.

당신의 역할: 창업자 모드 확장

운영자나 리더로서 당신의 역할은 창업자가 만들어가는 문화를 명확히 표현하고 확장하는 것이다.

"창업자 모드"란, 창업자가 자리를 비웠을 때에도 회사가 창업자라면 내릴 법한 결정을 할 수 있도록 만드는 것이다.

중요한 원칙: 문화는 주로 최고 의사결정권자의 성격적 강점과 약점에 의해 정의된다. 당신이 직접 문화를 형성하려고 하면 문제가 생긴다.

예를 들어, 창업자의 약점이 있다고 하자. 당신이 그 약점을 극복하려고 회사의 가치를 창업자의 성격과 맞지 않는 방향으로 설정했다면?

예: "빠르게 움직이고 부수세요"라고 말하지만, 창업자는 모호함을 좋아하고 결정을 내리지 않는 것을 편안하게 생각하는 경우.

이것은 문화적 불협화음을 초래한다.

사람들은 "우리가 빠르게 움직이고 과감한 결정을 내리는 것을 중요하게 여긴다고 하지 않았나?"라고 생각하게 된다.

문화는 문서가 아니라 행동이다

여러분의 말에 정말 신중해야 한다. 왜냐하면 사람들이 문화에 대해 실제로 느끼는 것은 여러분이 하는 행동이기 때문이다. 여러분이 매일 어떻게 행동하는지가 중요하다.

아무것도 문서화하지 않아도 여전히 문화는 존재할 것이며, 그것은 여러분과 창업자가 내리는 행동과 결정을 통해 만들어진다.

몰리는 전에 페이스북에서 공식적으로 "문화 관련 업무"를 맡았지만, 사실 그게 정확히 무엇을 의미하는지 몰랐다고 한다.

이후로 그녀가 깨달은 것은 중요한 것은 프로세스와 시스템, 그리고 어떻게 결정을 내리는가 하는 것이라는 점이다.

문화는 바로 그곳에 존재한다. 문화는 여러분이 하는 일이다. 채용 방식, 해고 방식, 채용하지 않는 사람 등 모든 결정이 문화다.

8. 에스컬레이션: 마크 저커버그가 강조한 경영 도구

마크 저커버그는 페이스북에서 한 가지를 매우 단호하게 강조했다. 사람들이 충분히 "에스컬레이션(escalation)"하지 않는다는 것이다.

에스컬레이션의 잘못된 이해

우리는 보통 에스컬레이션을 부정적으로 생각한다. "나는 A이고 B와 의견이 다르니, C에게 가서 B를 일러바치겠다"는 것처럼. 마치 선생님에게 고자질하는 것 같다.

하지만 이건 에스컬레이션이 아니다.

에스컬레이션의 올바른 정의

에스컬레이션은 이렇다: "우리가 의견이 다르지만, 우리 둘 다 이 결정을 내릴 충분한 권한이 없다. 그러니 권한을 가진 사람에게 가자. 내 상사든, 상사의 상사든, 누구든 상관없다"

막혔을 때는 즉시 에스컬레이션하자. 함께 가서 해당 인물에게 여러분의 의견을 제시하자. 함께 위로 올라가는 것이다.

이것이 막힌 것을 풀어주는 것이고, 시간을 엄청나게 절약해 준다.

마크의 통찰

마크의 통찰은 이거다. 두 사람이 동등한 권한을 가지고 문제를 해결하려 할 때, 서로 머리를 맞대고 왔다 갔다 하며 너무 많은 시간을 허비할 수 있다.

사실 여러분이 해야 할 일은 그냥 위로 올라가는 것이다.

9. 성장 환경에서 리더로서 생존하기

급속도로 변화하고 성장하는 회사에서 리더가 되는 것은 독특한 도전이다. 몰리가 배운 핵심적인 생존 기술들을 보자.

모든 답을 알 필요는 없다

누군가 당신을 매니저로 임명하거나 회사에서 리더 자리를 맡을 때, 당신은 정말 "어, 내가 이 직책을 맡아도 되는 건가?" 같은 느낌을 받게 된다.

그리고 당신은 모든 질문에 답을 알아야 할 것 같은 기분이 들다. 사람들은 당신에게 질문을 하고 당신은 "알아야 해, 나는 리더니까. 답을 알아야 해"라고 생각한다.

특히 급변하는 변화와 규모, 성장 속에서는 리더로서 당신의 역할이 모든 답을 아는 것이 아니라는 것을 이해하는 것이 정말 중요하다.

당신의 역할은: 답을 찾는 데 능숙해지는 것. 사람들을 모아 답을 찾는 데 능숙해지는 것.

그것은 힘든 일이다. 왜냐하면 "모르겠어, 어디 가서 알아내자"라고 끊임없이 말해야 하기 때문이다.

리더로서 "모르겠어"라고 말하는 것은 두려운 일이다. 당신은 "오 세상에, 사람들이 나를 꿰뚫어 볼 거야"라고 생각한다.

하지만 경험 많은 리더들이 바로 "모르겠어"라고 항상 말하는 사람들이라는 것을 깨닫게 될 것이다.

약속하지 말자: 통제할 수 없는 것

어렵게 배운 교훈 중 하나다. 통제할 수 없는 것을 약속하지 말라.

특히 사람을 채용할 때 "네, 온보딩은 순조롭고 차분할 거예요. 모든 것이 명확하고, 저희 비전이 얼마나 명확하고 스마트한지 말씀드릴게요"라고 말하고 싶을 때가 많다.

하지만 그들이 입사했을 때 현실은? 매뉴얼도 없고, 아무도 뭘 해야 할지 모르며, 모든 것이 모호하고 혼란스러운 상황이다.

누군가가 "제가 영원히 CMO가 될 수 있다는 것을 알고 싶어요"라고 말할 때 "물론이죠"라고 말하는 것은 너무 쉽다. 하지만 당신은 그것을 알지 못한다.

중요한 원칙: 안정성이나 직책, 혹은 누군가를 추월해서 채용하지 않는 것과 같이 통제할 수 없는 것을 약속하는 것은 위험한 경고등과 같다.

고성과자들의 사기를 꺾는 가장 빠른 방법은 약속을 지키지 않는 것이다. 입사할 때 들었던 약속이 지켜지지 않으면 "이 회사 망했네"라고 생각하게 되는 거다.

해고 능력: 과소평가된 기술

채용에 많은 시간을 할애하는 리더들을 많이 본다. 하지만 해고하는 것 또한 채용만큼 중요하다.

누군가가 적합하지 않거나 잘 해내지 못할 것이라고 판단하는 능력이 실제로 기술이며, 회사와 리더로서 이 능력을 잘 갖추는 것이 적절한 인재를 식별하는 것만큼 중요하다.

왜냐하면 결국, 해고를 잘하지 못하면 배에 붙은 따개비처럼 되는 것이기 때문이다.

팀을 앞으로 나아가게 하지 못하고 주변에 앉아있는 사람들은 짐이 된다. 고통스럽고 끔찍한 일이다. 사람이 관련된 일이니까.

하지만 누군가가 맞지 않을 때, 사실 아무도 채용에 있어서 항상 옳지 않다. 몰리는 대부분의 사람들이 절반은 틀린다고 말한다. 세계 최고의 채용 전문가들도 대략 50%의 성공률을 가진다고 할 것이다.

이는 채용의 절반이 실패한다는 의미이고, 절반은 해고해야 할 수도 있다는 뜻이다.

따라서 특히 많은 변화를 겪고 있을 때, 해고를 잘하는 것은 매우 중요한 기술이다.

비즈니스에 봉사하라: 최고의 결정 프레임

몰리의 좌우명은 "사람이 아닌 비즈니스에 봉사하라"다.

이 원칙이 가장 좋은 방향으로 이끈다.

당신의 논리: 이 회사가 크게 성공하면 모든 사람이 더 잘 될 것이다. 회사가 성장하고 우리가 꿈꾸는 것을 이뤄낸다면, 모든 사람이 똑똑해 보이고 많은 돈을 벌거나 기타 등등의 좋은 일들이 생길 것이다.

결정 기준: 항상 옳은 최선의 결정은 "이 비즈니스를 위해 무엇이 옳은 일인가?"라는 질문에서 비롯된다.

이것은 정치적인 상황에서도 도움이 된다. 누군가가 이상하게 행동하거나, 특정 부서가 회사 전체를 혼란스럽게 할 때, 기술적으로는 모두 같은 목표를 가지고 있다. 가능한 한 가장 큰 비즈니스를 만드는 것이 목표다.

그것이 답이다.

10. 마크, 셰릴, 래리, 세르게이에게서 배운 가장 큰 교훈

몰리는 뛰어난 리더들 곁에서 일했다. 그들로부터 배운 가장 실천적인 교훈은 무엇일까?

마크 저커버그: 에스컬레이션의 힘

마크의 가장 강력한 조언은 에스컬레이션이 도구라는 것이다. 그는 사람들이 막혀 있다고 강하게 느꼈다.

핵심: 권한을 가진 사람에게 가서 막힌 것을 풀어달라고 하자. 이것은 실패가 아니라 당신의 역할을 정확히 하는 것이다.

셰릴 샌드버그: 성장의 속도

셰릴이 가르친 가장 중요한 것은 성장의 속도에 관한 것이다.

핵심: 매년 100% 이상 성장은 관리 불가능한 고통을 초래한다. 가장 행복한 성장률은 50%이고, 100%는 관리할 수 있는 수준이다.

결론: 계속 나아가기

빠르게 변화하는 회사에서 일할 때 명시된 나침반이 있는가?

몰리가 OpenAI의 사라에게 했던 세 가지 조언이 여기에 답한다:

1. 고객을 알아라, 그들이 답을 가지고 있다.
당신 주변에서 어떤 말도 안 되는 일이 벌어지든, 어떤 장벽과 한계가 재조정되든 간에 고객은 결코 변하지 않을 것이다.

2. 인내심을 가져라, 모든 것이 변할 테니까.
불안정성을 거의 안정성으로 받아들이는 방법은 무엇일까? 6개월 안에 새로운 상사가 생길 것이라고 가정하는 것처럼, 불안정성을 예상하는 것이다.

3. 계속 노력해라.
폭풍 속에서 움직이지 않는 물체들, 즉 나침반과 같은 것들을 찾고 거기에 집중하자. 당신과 함께 일하기를 좋아하고 다시 일하고 싶어 하는 사람들과 당신이 배운 것. 그게 다다.

스타트업 창업자로서, 당신이 할 수 있는 최선의 일은 이것이다:

당신이 잘하게 된 일을 과감하게 다른 사람에게 넘기자
절벽에서 뛰어내릴 용기를 가지자
팀 문제의 원인을 올바르게 진단하자
명확한 목표와 소유권으로 방향을 잡자
고성과자에 투자하자
문화를 행동으로 보여주자
해고를 잘하자
비즈니스에 봉사하자

이 모든 것들은 근육이다. 더 잘하게 되지만 쉽지는 않다. 하지만 이것들을 습득하는 것이 오래 지속되는 회사를 이끄는 리더가 되는 방법이다.

지금 당신의 회사에서 어떤 변화가 일어나고 있는가? 당신은 어떤 레고를 내려놓아야 할까?

원문출처: https://www.youtube.com/watch?v=twzLDx9iers

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스타트업 창업자가 반드시 알아야 할 고성장 리더십(구글, 메타의 실전 프레임워크)