PMF 이전과 이후 완전히 다른 전략이 필요한 이유. 페이스북·도어대시 사례로 배우는 스타트업 성장의 핵심 원칙을 공개합니다.
스타트업이 거대 기업으로 성장하는 법: 창업자가 알아야 할 비직관적 전략
핵심 요약
- PMF 이전과 이후의 조언은 정반대: PMF 이전에는 "실행하라", PMF 이후에는 "전략적으로 베팅하라"
- 점진적 개선의 함정: 초기 성공 방식에 안주하면 지역 최댓값(local maximum)에 갇힐 수 있음
- 7번째 플레이어의 위험성: 5천만 달러 수익도 5억 달러 수익도 모두 0으로 수렴할 수 있음
- 거대 기업 도전은 약점: 구글, 아마존, 마이크로소프트도 항상 최고의 제품을 가진 것은 아님
- 번들 전략의 필요성: 특정 규모 이상에서는 번들링이 경쟁에서 생존하는 필수 요건
왜 스타트업은 "실행"과 "전략" 사이에서 헷갈리는가?
스타트업 창업자들이 가장 자주 범하는 실수는 초기에 성공한 방식이 영구적이라고 믿는 것입니다. 당신이 100만 명의 사용자를 확보한 방식이 1,000만 명을 확보하는 방식과 다르다는 사실을 간과합니다. 더 나아가, 1,000만 달러의 수익을 올린 방식과 10억 달러의 수익을 올리는 방식은 완전히 다를 수 있습니다.
제품-시장 적합성(PMF) 이전 단계의 창업자에게 주는 조언은 명확합니다: 그냥 실행하세요. 이는 복잡한 사업 전략, 장기 계획, 시장 분석을 모두 뒤로하고 고객이 원하는 것을 만들라는 뜻입니다. 이 시기에 사람들이 하는 가장 흔한 실수는 너무 많이 생각하는 것입니다. 전략을 짜다가, 완벽한 비즈니스 모델을 찾다가, 포지셔닝을 고민하다가 결국 아무것도 하지 않는 경우가 많습니다.
하지만 여기서 중대한 전환점이 있습니다. PMF를 달성한 후에도 같은 방식으로 "실행"만 하면 안 됩니다. 이를 무시하고 계속 초기 단계의 전략을 고수한다면, 당신은 "지역 최댓값(local maximum)"이라는 함정에 빠질 수 있습니다. 이는 생각보다 훨씬 흔한 문제입니다.
많은 창업자들이 이렇게 생각합니다: "1천만 달러를 벌 수 있으면 1억 달러도 벌 수 있겠지." 또는 "이미 5천만 달러 수익을 내고 있으니, 5억 달러는 보장된 거 아닌가?" 하지만 현실은 훨씬 가혹합니다. 저는 이런 가정이 실제로 입증된 사례를 본 적이 없습니다. 오히려 그 가정에는 무서운 시나리오가 숨어있습니다: 결국 수익이 0으로 수렴하는 경로입니다.
이를 확인하는 것은 놀랍도록 간단합니다. 소프트웨어 회사들을 살펴보고 그들이 처음 100만 달러를 벌었던 방식과 지금 10억 달러를 버는 방식을 비교해보세요. 대부분의 경우 완전히 다릅니다. 구글은 검색 기술로 시작했지만, 광고 기술로 부를 축적했습니다. 마이크로소프트는 소프트웨어 라이선싱 모델로 성장했지만, 클라우드 사업으로 재탄생했습니다. 초기 성공 방식과 현재의 수익 모델이 다른 것은 우연이 아닙니다.
페이스북 사례: 전략적 베팅으로 거대 기업을 만들다
페이스북이 아직 작은 스타트업이었을 때를 기억해봅시다. 처음엔 대학생들을 위한 순수 소셜 네트워크였습니다. 이것이 핵심입니다: 단순히 대학생들만 가입할 수 있다는 제한이 페이스북을 매력적으로 만들었습니다. .edu 이메일 주소를 가진 학생들만 가입 가능했기 때문에, 부모님도, 광고주도 없었죠. 이러한 순수함이 중독성 높은 제품을 만들었습니다.
당시 시장의 일반적인 평가는 냉정했습니다: "이건 대학생들을 위한 틈새 소셜 네트워크일 뿐이다. 이게 어떻게 큰 사업이 될 수 있겠는가?" 이것은 합리적인 생각이었습니다. 범위가 제한되어 있으니까요. 하지만 페이스북의 창업자들은 점진적 개선에 만족하지 않았습니다.
페이스북이 취한 전략적 결정들을 살펴보세요:
1단계: 아이비리그 학생이 많이 취직하는 회사(액센츄어 같은 곳)의 직원들에게 개방
2단계: 고등학생들의 가입 허용
3단계: 모든 사람에게 개방
이 각각의 단계는 원래 비전을 벗어난 것이었습니다. 하지만 이 결정들이 없었다면 페이스북은 영원히 "대학생 SNS"에 머물렀을 겁니다. 그 다음 큰 베팅이 모바일 전환입니다. 당시 페이스북의 거의 모든 수익은 웹에서 나오고 있었습니다. 모바일이 미래라는 확신도 없었죠. 그럼에도 모든 것을 모바일에 걸었습니다.
이후 페이스북 앱 스토어, ** 페이스북 폰**(이건 실패했지만), 그리고 가장 중요한 ** 인스타그램 인수가 있었습니다. 돌이켜보면 인스타그램이 회사를 구했습니다. 이 모든 결정은 단순히 "기존 제품을 조금 더 좋게 만드는" 것이 아니었습니다. 이들은 ** 회사 전체를 걸고 도박하는 전략적 베팅이었습니다.
2005~2006년을 기억해봅시다. I5, Tagged 같은 수많은 VC 자금 지원 소셜 네트워크들이 있었습니다. 페이스북과 비슷한 위치에서 시작한 회사들이요. 하지만 그들은 이런 종류의 과감한 전략적 움직임을 보이지 않았거나, 시도했어도 성공하지 못했습니다. 왜일까요?
5천만 달러 수익도 5억 달러 수익도 아닌 0달러가 될 수 있는 이유
여기서 중요한 통찰이 나옵니다. 많은 창업자가 이렇게 생각합니다: "1위 회사가 5억 달러 수익을 올리고 우리가 5천만 달러를 올린다면, 우리는 그들의 10분의 1 가치겠네."
하지만 이 수학은 현실을 반영하지 않습니다. 저는 이 논리가 실제로 입증된 사례를 본 적이 없습니다. 오히려 그 가정에는 숨겨진 가정이 있습니다: 당신이 계속 점진적으로 성장할 것이라는 가정입니다.
실제로는 다릅니다. 특정 경쟁 구조에서는 2-3개의 승자만 생존합니다. 시장이 "승자독식(winner-take-most)" 구조라면, 7번째 플레이어는 영원히 7번째 플레이어로 남는 것이 아니라 결국 시장에서 퇴출될 수 있습니다.
저는 종종 창업자들에게 묻습니다: "시리즈 B 회사의 실패율이 얼마나 된다고 생각하나요?" 대부분은 "거의 없을 것"이라고 답합니다. 하지만 수학적으로는 불가능합니다. 모든 회사가 성공할 수는 없으니까요. 시리즈 B에 도달한 회사 중 상당수가 결국 실패합니다.
그렇다면 당신이 시리즈 A에서 5천만 달러 수익 회사라면? 당신의 옵션은 제한됩니다:
- 전체 게임에서 이기기: 1위가 되기 위해 대담한 전략적 베팅을 하기
- 다른 게임으로 옮기기: 경쟁 구조가 다른 새로운 시장으로 확대하기
- 인수되기: 더 큰 회사에 인수되어 그들의 전략의 일부가 되기
세 번째 옵션은 택할 수 없으니(아직 충분히 크지 않으므로), 첫 두 가지 중 하나를 선택해야 합니다. 그런데 만약 아무것도 하지 않고 현재 상태에 만족한다면? 그러면 결국 0에 수렴하는 길을 가는 것입니다.
번들링: 특정 규모에서는 선택이 아닌 필수
이 현상이 가장 명확하게 드러나는 영역 중 하나가 번들 경쟁 입니다.
HR 소프트웨어를 생각해봅시다. 누군가 최고의 채용 관리 시스템을 만들었다고 합시다. 초기엔 정말 좋습니다. 하지만 회사가 성장하면서 고객들로부터 질문을 받습니다: "급여 관리 시스템도 있나요?", "직원 평가는?", "학습 관리 시스템은?"
시장은 17개의 최고의 HR 소프트웨어를 각각 구매하고 싶지 않습니다. 시장은 하나의 통합된 솔루션을 원합니다. 이것이 바로 번들링이 필요한 이유입니다.
흥미로운 점은 이것이 규모가 큰 회사도 마찬가지라는 것입니다. Zoom은 최고의 화상 회의 도구였지만, 그것만으로는 다음 단계로 나아가기 어렵습니다. Slack도 마찬가지입니다. 그들은 각각 번들링에 대해 고민해야 했습니다: "우리가 채팅, 파일 공유, 프로젝트 관리 등을 모두 제공해야 할까?"
이 결정은 PMF 이전에 하는 결정이 아닙니다. 실제로 PMF 이전에 이런 고민을 한다면 당신은 길을 잃게 될 겁니다. 초기 단계에서는 "최고의 화상 회의 도구"가 되는 데 집중해야 합니다. 하지만 특정 규모에 도달하면? 그때는 번들 전략이 생존 문제가 됩니다.
경쟁자 선택: 당신의 벤치마크가 미래를 결정한다
창업가들과 이야기하다 보면 흥미로운 패턴을 발견합니다. 그들에게 "어떤 회사와 자신을 비교하나요?"라고 물으면, 종종 이미 상장한 회사나 매우 유명한 회사를 언급합니다.
저는 이를 농구에 비유합니다. 당신이 "저는 이 드래프트 선수가 좋으니까, 마이클 조던에게서는 배우고 싶지 않습니다"라고 말한다면? 그건 말이 안 됩니다. 당신의 벤치마크를 선택하는 것은 당신의 권리입니다. 그리고 그것이 당신의 미래를 결정합니다.
DoorDash의 토니를 생각해봅시다. 그는 매우 일찍부터 "나는 아마존보다 배달을 더 잘하고 싶다"고 생각했습니다. 많은 사람들이 믿지 않았을 때입니다. 하지만 그가 그렇게 생각할 권리가 있었습니다. 우버나 포스트메이츠만을 비교 대상으로 삼을 수도 있었죠. 하지만 그는 훨씬 더 큰 목표를 세웠습니다.
당신이 벤치마크로 삼는 회사가 무엇이냐에 따라 당신의 의사결정이 달라집니다. Slack이 스스로를 Teams와만 비교했다면? 그들은 결코 경계를 확장하지 않았을 겁니다. 하지만 그들이 Microsoft에 대항하기로 결심했기 때문에(또는 그렇게 인식되었기 때문에) 다른 결정을 내렸습니다.
거대 기업과의 경쟁: 약점을 공략하라
많은 창업가는 거대 기업의 등장을 두려워합니다. "구글이 우리 제품을 만들면 어떻게 하지?" 이런 질문이 나올 때마다 저는 웃음이 나옵니다. 왜냐하면 이건 사실상 불가능한 가정이기 때문입니다. "만약 마크 저커버그가 당신과 정면으로 경쟁하기로 결정한다면 어떻게 할 건가요?"와 같으니까요. 불공평한 가정입니다.
하지만 현실에서는 거대 기업들이 때때로 스타트업 영역에 진출합니다. 구글은 구글 플러스로 페이스북을 무너뜨리기 위해 회사 인력의 절반을 투입했습니다. 완전히 실패했습니다. AWS는 10년 동안 클라우드 컴퓨팅의 거의 유일한 진지한 플레이어였습니다. 그러다 Google Cloud와 Azure가 따라왔습니다.
그렇다면 거대 기업이 언제나 이기는가? 아닙니다. 재미있는 점을 하나 살펴봅시다.
제가 25년 동안 아마존 고객이었고, 그중 20년은 아마존을 "인생 최고의 제품 5가지" 중 하나로 손꼽았습니다. 하지만 최근 5년 사이에 뭔가 달라졌습니다. 아마존에서 물건을 검색하면 쓰레기 제품들이 너무 많습니다. 스팸성 상품들, 가짜 브랜드들, 신뢰할 수 없는 판매자들이 넘쳐납니다. 원하는 것을 찾으려면 정말 애를 써야 합니다.
반면 DoorDash는 흥미로운 대안이 되었습니다. 왜? 지역 상점에서 배송되기 때문에 스팸성 중국산 제품들이 유통될 여지가 없습니다. 당신이 주문할 때 받게 될 것이 Starbucks, Chipotle 같은 익숙한 브랜드라는 보장이 있습니다. 1시간 안에 운동화가 필요하지는 않지만, Prime 멤버십과 수많은 아마존 기기가 있음에도 불구하고, DoorDash를 사용하는 이유가 ** 신뢰**입니다.
이것이 거대 기업의 약점입니다. 그들은 규모가 커질수록 품질 관리가 어려워집니다. 원래 고객을 유지하면서 새로운 수익 모델을 추가하려다 보니, 핵심 가치를 손상시키는 경우가 많습니다.
PMF 전후의 조언이 다른 이유
마지막으로 이 모든 것을 연결하는 핵심 아이디어로 돌아갑시다.
PMF 이전:
- 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 단계
- 전략적 사고는 독처럼 작용
- "그냥 만들고, 테스트하고, 반복하라"는 조언이 정확함
- 복잡한 사업 전략은 불필요함
PMF 이후:
- 확장의 시대
- 단순한 제품 개선만으로는 부족
- 대담한 전략적 베팅이 필요
- 번들링, 새로운 시장 진출, 인수 등 큰 결정이 필요
이 차이를 이해하지 못하는 것이 문제입니다. 많은 창업가가 PMF를 달성한 후에도 PMF 이전의 사고방식으로 계속 움직입니다. "우리가 잘하는 일을 계속 잘하자"는 식이죠. 하지만 이것이 정확히 지역 최댓값의 함정 입니다.
페이스북의 저커버그가 처음 2,000명의 하버드 학생을 모았을 때 모바일 전환에 대해 생각할 필요는 없었습니다. 하지만 1억 명의 월간 활성 사용자를 가졌을 때는 필수였습니다. 그 시점에서 전략적 사고는 독이 아니라 생존 요건이 되었습니다.
당신이 지금 어느 단계인지 정직하게 평가해야 합니다:
- 아직 PMF를 찾지 못했나요? 그러면 전략을 잊고 실행하세요.
- 이미 PMF를 달성했나요? 그러면 당신은 이제 다음 단계를 생각해야 합니다.
당신의 현재 수익 방식이 미래 수익도 만들어낼까요? 아니면 새로운 전략적 베팅이 필요할까요? 당신이 매장시키려는 경쟁자는 누구고, 당신의 약점은 무엇일까요?
결론: 야망을 재평가하라
거대 기업을 만드는 것은 단순히 좋은 제품을 만드는 것이 아닙니다. 특정 시점에 당신은 "점진적 개선의 언덕"에서 내려와 완전히 다른 게임 을 해야 합니다.
페이스북이 그랬고, DoorDash가 그랬고, 심지어 구글, 아마존, 마이크로소프트도 여러 번 그렇게 했습니다. 그들의 공통점은? 좋은 제품을 만드는 것에 만족하지 않았습니다. 위대한 회사를 만들기로 결심했습니다.
당신이 지금 5천만 달러 수익의 회사를 이끌고 있다면, 이것이 성공한 것은 맞습니다. 하지만 다음 질문은 훨씬 어렵습니다: 당신은 5억 달러로 가기 위해 무엇을 버릴 준비가 되어 있는가?
당신이 택한 벤치마크가 당신의 미래를 결정합니다. 당신이 견딜 수 있는 전략적 베팅의 크기가 당신이 도달할 수 있는 높이를 결정합니다. 그리고 가장 중요한 것은, 거대 기업들도 완벽하지 않다는 점입니다. 그들도 약점이 있고, 당신이 그 약점을 공략할 수 있다면, 당신도 그들과 경쟁할 수 있습니다.
지금이 당신이 야망을 재평가할 때입니다. 현재의 성공에 안주할 것인가, 아니면 다음 단계로 나아갈 것인가? 그 선택이 당신의 회사를 거대 기업으로 만들거나, 평범한 수준의 회사로 남게 할 것입니다.
Original source: Building A Big Company: Non-Obvious Insights
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