마이크로소프트 CoreAI EVP 제이 파리크가 공개하는 엔지니어링 조직 운영의 핵심 원칙과 속도, 문화, 인재 관리 전략
기술 스택 관리의 숨겨진 함정: 리더가 알아야 할 것
핵심 요약
- 엔지니어링 리더십의 5가지 요소: 고성과 팀 구축, 전략·비전 설정, 실행의 리듬, 고된 작업 제거, 문화 구축
- 속도는 경쟁 우위: 경쟁사보다 2배, 5배, 10배 빠르게 배우는 학습 루프가 성공의 핵심
- 조직 확대 시 느려지는 이유: 고된 작업(toil)과 학습된 무기력 문화가 적응력을 감소시킴
- 수직 통합의 장점: 비용 효율성, 속도 확보, 새로운 제품 경험 개발의 자유도 향상
- 빅 베팅 전략: 불연속적 영향을 미치는 크로스펑셔널 프로젝트가 조직의 글로벌 최적점을 만듦
엔지니어링 리더십의 5가지 필수 요소
엔지니어링 리더로서 탁월함을 정의하는 것은 다섯 가지 요소가 결합되어야 한다는 개념으로 시작됩니다. 첫째, 고성과 팀을 구축 해야 합니다. 이는 최고의 인재를 채용하고 초급 경력자, 전문가, 제너럴리스트, 선임 리더의 균형을 어떻게 맞출지에 관한 것입니다.
둘째, 전략과 비전을 설정 하는 것입니다. 북극성을 정하되, 너무 추상적이지 않아야 합니다. 리더가 모든 OKR을 지시하면 팀은 스스로 생각하지 않게 됩니다. 적절한 추상화 수준으로 상위 수준의 지표나 목표를 정의해야 합니다.
셋째, 실행의 리듬 을 중시합니다. 주간 단위로 진행 상황을 보여주되, 이는 객관적이고 정량화할 수 있어야 합니다. 이러한 박자는 조직 전체에 퍼져야 하며, 집중적인 시기에는 주간 또는 일간 단위의 진행 상황을 추적해야 합니다.
조직 문화와 "고된 작업" 제거의 중요성
넷째, 조직이 확장되면서 발생하는 고된 작업(toil)과 역풍에 주의 를 기울여야 합니다. 특히 AI 시대에 이 작업들이 무한히 쌓이면 속도를 늦추고 악순환에 빠집니다. 많은 오래된 조직에서는 "학습된 무기력"이라는 리더십 문화 문제로 인해 사람들이 추가 자원 없이는 더 많은 것을 이룰 수 없다고 믿게 됩니다.
다섯째, 훌륭한 문화를 의도적으로 구축 하는 것입니다. 문화는 간식이나 라이프스타일이 아닙니다. 그것은 일하는 방식, 가치, 그리고 팀이 구현하기를 바라는 행동에 대한 규범입니다. 이는 조직이 빠르게 변화에 적응할 수 있도록 합니다.
속도와 학습 루프: 경쟁 우위의 핵심
속도는 진정한 경쟁 우위입니다. 경쟁사보다 2배, 5배, 10배 더 빠르게 학습하는 것이 핵심입니다. 새로운 책임자가 수백 또는 수천 명의 팀을 이끌며 더 빠르게 움직여야 한다면, 먼저 데이터를 수집해야 합니다. 현재 속도에 대한 정성적, 정량적 데이터를 모두 모아 방해 요소를 식별합니다. 그 다음 제품 담당자와 개발자들이 시간을 어떻게 보내는지 추적하여 "생산적인 시간"과 "집중 시간"으로 분류합니다.
팀의 사고방식을 변화시키려면 소크라테스식 방법을 사용할 수 있습니다. "만약 8월 20일까지 무언가를 출시해야 한다면, 무엇을 출시할 수 있을까?"라고 물으면, 팀이 현재의 가정을 재검토하게 됩니다. 그 후 "기어를 걷고 달리는(crawl, walk, run)" 접근 방식을 채택하여, 첫 번째 릴리스를 예정된 마감일보다 한두 주 일찍 시작한 뒤, 다음 릴리스에서는 더 단축하는 식으로 점진적으로 빈도를 늘립니다.
대규모 조직에서 속도 유지하기: 조직도 vs 업무도
대규모 팀은 단순히 빠르게 움직일 수 없습니다. 핵심은 대규모 이니셔티브를 더 작은 팀들이 관리할 수 있는 작업으로 분해하는 것입니다. 이를 "조직도(org chart)"가 아닌 "업무도(work chart)"라고 부릅니다. 경직된 조직 구조를 버리고, V-팀이든 스쿼드든 이러한 작고 집중된 팀들을 강조해야 합니다.
각 팀에는 적합한 인력, 맥락을 이해하고 있으며 신뢰할 수 있는 명확한 직접 책임자(DRI)가 필요합니다. 이들은 자신의 업무를 실행하고, 상황을 확인하며, 지표에 따라 안내받아야 합니다. 문제에 24시간 이상 막히면 상위로 직접 보고할 수 있도록 하여, 여러 관리 계층으로 인한 지연을 줄여야 합니다.
고객 중심 문화의 실질적 영향
모든 사람이 자신의 업무가 고객 가치 창출과 어떻게 연결되는지 이해할 때, 더 높은 목적 의식이 생깁니다. 이는 두 가지 주요 이점을 제공합니다. 첫째, 명확한 목적 을 가진 조직은 응집력 있고 지속 가능합니다. 둘째, 더 빠르게 적응할 수 있습니다. 조직의 최상위 계층만 고객과 연결되어 있다면, 느슨한 계층 구조가 지연을 초래합니다. 프론트엔드 엔지니어부터 인프라까지 모두가 고객과 연결될 때, 조직의 대응 속도가 크게 향상됩니다.
기술 변화의 물결 속에서 인재 확보 전략
S-커브의 가파른 부분에서 팀을 구축할 때, 성장 단계는 인재 격차를 드러냅니다. 스택의 특정 계층에 필요한 전문 지식이 있는지, 적절한 관리자가 있는지를 파악하게 됩니다. 페이스북의 경우, 초기에는 엔지니어가 수백 명에 불과하고 기술 스택은 단순했습니다. 하지만 월간 활성 사용자가 3억 명에서 20억 명으로 확장되면서, 스택의 모든 계층에 대한 신중한 고려가 필요해졌습니다.
"천천히 가서 빠르게 가라(go slow to go fast)" 원칙이 중요합니다. 훌륭한 인재를 채용한 후 대규모 팀에 바로 던져 넣는 것은 실수입니다. 마이크로소프트의 온보딩 경험에서도 처음 한두 달 동안 주로 개인 기여자로서 사람들을 만나고 조직을 배우는 데 집중했습니다.
빅 베팅 전략: 조직의 글로벌 최적점 만들기
빅 베팅은 비즈니스에 불연속적(획기적인) 영향을 미쳐야 합니다. 10%, 20%, 30% 개선이 아니라 계단 함수처럼 급격한 변화를 가져오는 것입니다. 둘째, 일반적으로 여러 기능 부서에 걸쳐야 합니다. 단일 팀에만 국한된 프로젝트는 지역 최적점(local maximum)을 추구하면서 의도치 않게 전역 최적점(global maximum)을 막아버릴 수 있습니다.
모든 베팅이 성공할 필요는 없습니다. 다섯 개의 빅 베팅 중 두 개가 정말 성공했다면, 하나가 그저 괜찮고 나머지 두 개가 실패해도 성공입니다. 리더로서는 사람들이 위험을 감수하고 기꺼이 감수하려는 문화를 조성해야 합니다.
불확실성이 높을 때 기술 전략 수립하기
AI와 같이 지원 기술이 빠르게 변하는 환경에서는 최첨단에 있는 사람들조차 미래를 예측하기 어렵습니다. 따라서 몇 년에 걸친 제품 투자는 어려워집니다. 하지만 기반 인프라는 여전히 시간이 필요합니다.
AI 도구의 힘 덕분에, 과거에 소프트웨어 팀이 1년 걸려 만들었을 것을 이제는 한 달 안에 꽤 괜찮은 수준으로 만들 수 있습니다. 그래서 과거에 12개월 동안 한 팀이 한 가지 투자만 했다면, 이제는 같은 기간에 같은 수의 인원으로 네다섯 개의 투자를 할 수 있습니다. 이는 "목표 달성 기회(shots on goal)"가 늘어난다는 의미입니다.
수직 통합: 비용, 속도, 자유도
수직 통합이 종종 합리적인 이유는 세 가지입니다. 첫째, 비용 효율성 입니다. 여러 업체로부터 구매하면 각 업체에 마진을 주므로, 규모가 커지면 이는 무시할 수 없는 금액이 됩니다.
둘째, 속도에 관한 것 입니다. 핵심 스택의 일부를 외부 업체에 아웃소싱하면, 아무리 훌륭한 업체라도 일반적인 고객을 위한 제품을 만듭니다. 따라서 그들의 역량의 최전선에서 운영되며, 이는 조직을 늦추는 요인이 됩니다.
셋째, 새로운 제품 경험 개발 입니다. 라이브 비디오나 메시징 같은 새로운 기능을 생각할 때, 이는 전체 스택에 걸쳐 변화를 필요로 합니다. 모든 것이 수직적으로 통합되어 있고 같은 팀이 이를 구축했다면, 스택이 빠르게 변화할 수 있습니다.
결론
30년의 경력 동안 인터넷, 모바일, 클라우드, AI와 같은 기술 변곡점을 경험한 리더십은 하나의 진리를 강조합니다: 조직의 성공은 기술이 아니라 사람, 문화, 속도에 달려 있습니다. 아카마이의 닷컴 붕괴 시기와 페이스북의 급성장 속에서 배운 교훈은, 변화하는 환경에서도 고객 중심의 문화, 명확한 비전, 그리고 빠른 학습 루프를 유지하는 것이 조직의 진정한 경쟁 우위라는 점입니다.
Original source: The most expensive mistake in outsourcing your tech stack | Jay Parikh (EVP CoreAI, Microsoft)
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