急速な成長企業でのリーダーシップ、レゴ理論、J曲線、人的マネジメントの秘訣など、起業家が知るべき組織運営のフレームワークを解説
高成長企業でのリーダーシップ：Molly Grahamの組織運営フレームワーク完全ガイド
核心要約
- 会社文化の80%は創業者の性格で定義される - 会社の成功は創業者のDNAがどれだけ組織に浸透しているかで決まります
- レゴ理論が組織スケーリングの鍵 - 習熟した仕事を他者に委ねることで、次のレベルへの成長機会が生まれます
- J曲線キャリア戦略が指数関数的成長を実現 - 安定した階段状の昇進より、自分の能力を超える仕事に飛び込む方が大きな成長につながります
- ウォーターラインモデルで組織問題の本質を解決 - 表面的な人間関係の問題ではなく、構造やダイナミクスの問題から取り組むことで80%の問題が解決します
- 3つの明確な目標で会社全体を統制可能に - 複雑な目標リストより、シンプルで所有者が明確な3つの目標が組織全体を動かします
レゴ理論：スケーリング企業での成長の本質
Molly Grahamが最も有名なフレームワークは「レゴを譲り渡す」という理論です。これは、企業の急速な成長期におけるリーダーの心理状態と行動変化を見事に表現しています。
レゴ理論の基本的な考え方 は、幼稚園児の前に大量のレゴを投げ出して「何か作ってみて」と言う状況に例えられます。最初は機会に満ちあふれて見えますが、同時に圧倒的で恐ろしい。何を作ればいいのか分からず、説明書があるはずだと思うほどです。しかし、試行錯誤を繰り返すうちに推進力が生まれます。「いい、家を建ててる。成功した、家だ。完璧だ！」と自信を得ます。
しかし、スケーリング企業では、必ずと言っていいほど「いや、それは家ではなく、町を作ってるんです」と誰かが言いに来ます。すると、半ば完成した家を新しく雇った人に譲り、あなたは犬の公園や道路という全く異なるものを作りに行かなければなりません。
この瞬間、創業者や幹部候補は以下のような複雑な感情に襲われます。「ちょっと待って！この家はまだ完成してない。あの人が壊さないか心配だ。それに家を建てるのが一番楽しい仕事なのに、私が譲ったら、あの人が全部面白い仕事をして、私は犬の公園とか退屈な仕事をすることになるんじゃないか」 こうした感情は避けられないものです。
しかし、結局あなたは家を譲り渡し、町を作る仕事を始めることになります。「いい、犬の公園！私も犬の公園をうまく作ることができる！」と再び自信を得るとき、また誰かが「町ではなく、都市だ。世界だ」と言いに来ます。このプロセスは繰り返されます。
最も重要な学習は、この新しい「筋肉」を磨くことです - つまり、上達した仕事を喜んで手放し、次の輝くレゴの山へ移動する勇気を学ぶこと。そしてその過程で伴う感情が避けられないものだと認識することです。Mollyは18年、20年この仕事をしてきましたが、今でもそのような感情に悩まされます。しかし、それだからこそ手放し、次のレベルへ進むべきなのです。
スケーリング企業の苦しみの本質は、足元の地面が常に動いていて、快適になった瞬間に誰かが不快にするだろうという事実です。 しかし同時に、それは機会でもあります。家を建てるのが上手な人から、全世界を建設する方法を知る人になる機会です。
スケーリング企業では、3週間ごとに仕事を譲り渡す状況に至ることもあります。本質的には、自分自身を常に再雇用しているようなものです。なぜなら、急速に成長・変化する企業の機会をつかむには、企業が成長する速度と同じ速さで自分も成長する必要があるからです。
人々は「理性的には、レゴを譲らなければならないと分かってる。それは自分のためになるし、キャリアにもいいはずだ」と思います。しかし、実際には、自分が築いた帝国、そのチーム、「これこそが自分の仕事だ」と思っていたプロジェクトを譲り渡すのは非常に難しいのです。
感情管理：「ボブ・ザ・モンスター」というフレームワーク
Mollyが開発した独特の感情管理ツールが「ボブ・ザ・モンスター」です。これは、組織の変化や成長に伴う非合理的な感情を外部化し、対処するための強力なフレームワークです。
ボブの本質的な仕事は、あなたを最悪の状態にすることです。 ボブは「あの人が面白いレゴを全部持っていったから、取り返してくるんだ」と言ったり、夜9時に激怒したメールを送りたくなるように駆り立てたり、家を火で燃やしたい気分にさせる存在です。
ボブについて学ぶべき最も重要なことは、ボブは絶対に去らないということです。 ボブは対処する対象です。ボブの仕事はあなたを最悪にすることだから、あなたの仕事はボブがしたいことをさせても、その感情に従って行動しないことです。基本的に、これらすべての感情は正常ですが、役に立たないのです。これらは、何をすべきかを教えてくれるコンパスではありません。
2週間のルール という実用的なツールがあります。新しい従業員を雇った、誰かが解雇された、その他の状況など、何が起こっても一連の反応が生じます。これらの反応は正常ですが有用ではありません。ボブのような感情的な波は、ただ通り過ぎていくものです。新しいことが起こり、別の波が押し寄せます。
しかし2週間以上続くすべてのことは、実際に注意を払うべき対象です。2週間続いたなら、それはマネージャーや友人、コーチ、または他の誰かと話す必要がある問題です。それが本当に重要なことです。それ以外のすべてはボブに過ぎません。
J曲線 vs 階段理論：キャリア成長の新しいパラダイム
Mollyのキャリアを形作った最も重要なフレームワークの1つが「J曲線 vs 階段」です。Chamath Palihapitiyadaが説明したこの概念は、キャリア成長の2つの異なるパスを提示します。
階段パス： 多くの人は階段を登るように着実にキャリアを築きます。Chamath式に言えば「退屈な」やり方です。2年ごとに昇進し、マネージャーからシニアマネージャー、ディレクター、シニアディレクターへと肩書が変わるでしょう。しかしそれは退屈です。
J曲線パス： はるかに興味深いキャリアは、崖から飛び降りるようなものです。基本的にこの世から飛び降りると、一定期間（約6～9ヶ月）落ちます。しかし、そこから抜け出すと、階段では決して到達できない場所に到達するのです。
Mollyの実際の経験が、この理論の力を完璧に示しています。彼女はFacebookで最初の2年間はHR部門で働き、採用ブランディングと文化に関連する業務を担当していました。そのキャリアパスで満足していたはずです。しかし、Chamathが彼女を見つけて言いました。「あなたは役に立たない。HRで何をしてるんだ？これはバカげてる。私と一緒に働きなさい」
Chamathはホワイトボードに図を描いて説明しました。モバイルの責任者として、彼は新しいプロダクト（携帯電話）の開発に Mollyを招待しました。その時点で彼女には4つの反応がありました。最初は「これはバカげてる。なぜやるべき？」次に「我々は本当にそんなことをするのか？」その次に「わあ、これはかなり面白そうだ」でした。
その最初の6ヶ月は、彼女は完全なバカのように感じました。本当に、常に完全なバカでした。知識豊富な人々で満ちた会議室に座り、人生で最も愚かな質問をしていました。6ヶ月の終わりに、Chamathはおそらく誇らしげな表情で、彼女に人生最悪のパフォーマンス評価を与えました。それは崖から落ちるようなものでした。
その後3年間、彼女は徐々にモバイル専門家になりました。その携帯電話プロジェクト自体は、Facebook にとって莫大な費用がかかった大きな失敗でした。しかし、Mollyにとっては失敗ではありませんでした。HR部門に留まっていては夢にも見られなかったことを成し遂げることができるという、巨大な学習経験でした。
J曲線の最も価値のあることは、その過程での学習です。 失敗の後でも、膨大なことを学びます。リスクを取る過程で最も重要なのは、「専門的バカ」になることを学ぶことです。会議に参加して「これについて話してるんですか？その単語は何の意味ですか？」と質問する人になることです。
ウォーターラインモデル：組織問題の診断フレームワーク
Mollyが強く推奨する別の強力なフレームワークが「ウォーターラインモデル」です。これはNOLS（National Outdoor Leadership School）の野外リーダーシップ教育で教えられたもので、チームの問題を診断する際に非常に有用です。
基本的な考え方： チームを船だと考えます。その船は海に浮かんでいて、どこかへ行こうとしています。どこかへ行くこと、つまり何かを作ったり、立ち上げたり、成し遂げたりすることが目標です。本質的には、海の状態によって、その目標を達成するのが難しくなったり簡単になったりします。波が荒いと難しく、穏やかだと目標に到達しやすくなります。
ウォーターラインモデルは基本的に「水の下で何が起こっているのか？」という質問を投げかけます。何が目標達成をより難しくまたは簡単にしているのか？
水面下には本質的に4つの要素があり、それらはトップダウンの順序で配置されています：
構造的要素（最も表面的）： 目標設定、ビジョン、役割、期待値など、チームと会社が適切に機能するために配置された構造。これらはチームのすべての構成員に影響します。
ダイナミクス： チームがどのように一緒に働くか。文化、意思決定、葛藤解決など、チームが協力する方法のすべての複雑な要素を含みます。
対人関係： 2人の間の関係と、人間として経験する問題。
個人内面（最も深い）： 1人の中で発生する課題と問題。
最も重要なルール「スキューバダイビングの前にシュノーケリングをしろ」：
チームで問題が発生したとき、ほとんどの人は常に最も深いレベル（人間関係）に向かいます。人に注目します。「人々は互いに上手くやっていない」「その人は大変な時間を過ごしている」と、人間的な問題として片付けてしまいます。
しかし、ウォーターラインモデルの非常に覚えやすいルールは、「チーム問題の80%は実際には構造的な問題またはダイナミクスの問題が原因で発生する」ということです。したがって、チームに問題が生じたら、最も上から始めるべきです。構造的な問題から始めるのです。
最も重要な要素として強調すべきポイント： 管理者として他に何もできなくても、「明確な役割」と「明確な期待」を設定することが最も重要です。その2つだけです。実際、Mollyは長いキャリアを通じて多くのチームを率いてきましたが、ほぼいつも、彼女が来ると、チームの誰も自分の仕事が何であるか、成功がどのような外見であるかを知らないことが明らかになりました。
目標設定の6つのルール：組織全体を動かすシンプルな枠組み
目標と明確性の重要性について語る際、Mollyは6つの実用的なルールを提案しています。これらはOKRに対する不満から生まれたフレームワークです。
ルール1：会社は3つ以上の目標を必要としない
会社目標の要点は、人々が成功のために最も重要なことが何であるかを理解するのを助けることです。Facebookは、Mollyがそこにいた5年間、基本的に3つの目標を持っていました。6ヶ月ごとに目標を設定し、年間目標も設定しましたが、6ヶ月ごとに再設定されました。
Facebookの3つの目標は：
- 成長 - 月間アクティブユーザー数(MAU)で測定
- エンゲージメント - 人々がどのくらい頻繁にサイトに戻って使用するか
- 収益 - ビジネスの収益性
5年間、文字通りこれらの3つの目標を持っていました。その事業を3つの目標で管理できるなら、どんなビジネスでも3つの目標で管理できます。
ルール2：1つの目標が競争に勝つ
与えられた日に時間をどう優先順位付けするかを考えるなら、Mollyは最も重要なことが何であるかを知る必要があります。Facebookでは成長でした。ソーシャルメディアサイトにMAUを追加する方法はいくつもあります。インドネシアから多くのボットを購入してMAU数を増やすこともできます。しかし、それはエンゲージメント数を増やさないでしょう。
彼女がそこにいる間、エンゲージメントが最も重要であることが非常に明確でした。サイトを常に使用するユーザーを確保することが収益を生み出し、またそのサイトのコアを動かしていました。したがって、何かに優先順位を付ける必要があれば、エンゲージメントに優先順位を付けました。その目標が競争に勝ったのです。
ルール3：「戦略は痛むべき」 - Claire Hughes Johnsonの言葉
戦略の本質は、何をするのか明確にすることと同じくらい、何をしないのか明確にすることが重要です。「戦略は痛むべき」という表現が、「非目標を設定する」というアイデアよりもはるかに優れた説明方法です。
もし痛みを伴う対立を作らないなら、実際に人々が自分の時間を優先順位付けするのを助けていないのです。仕事の本質は、人々が毎日来て何かをするということです。その優先順位を非常に明確に彼らに告げないなら、彼らは自分たちのために優先順位を定めるでしょう。なぜなら、彼らは毎日何をするかを選択するからです。
創業者たちが10個の目標を持つべきだと主張するのを何度も見かけます。すると、Mollyは「いいですか。これらの10の目標のうち6つは達成されません。あなたが4つのどれをするかを選ぶか、それとも他の人があなたのために選ぶか。」と言います。だから戦略は痛むべきなのです。目標設定プロセスが痛くなければ、十分に優先順位を付けていないのです。
ルール4：1つの目標は1人の所有者を持つ
数字があるなら、その数字の横に名前があるべきです。その仕事を所有できないなら、この目標を達成するために最も重要な組織的な仕事をまだしていません。そして、それは組織的な仕事であり、非常に苦しいものです。なぜなら時々「この人がこれを所有できて、あの人もこれを所有できます。一緒に所有することもできるでしょう」と感じるからです。
しかし、2人が1つの目標を所有することは、誰も目標を所有しないことと同じです。1人が目標を所有します。その人は誰ですか？あなた、CEOではありません。あなたのために働く人です。この明確性は強力です。
ルール5：目標設定後の継続的な追跡とレビュー
目標自体だけでは不十分です。追跡、責任、学習のプロセスが必要です。特に初期段階で企業を構築する場合、目標設定の大部分は何かを試し、学ぶことです。
目標を設定し、「これができるだろうか？この数字を動かすのはどのくらい難しいか？」と聞きます。それが学習です。常に間違っている可能性がありますが、数字を動かすために何が必要かを学んでいるのです。
ルール6：戦略的な焦点と選択
複雑な目標リストではなく、シンプルで明確な目標が真の力を持ちます。Mollyは創業者たちと話すときに「この事業の3つの原動力は何ですか？」と真摯に尋ねます。その3つの原動力は何で、どのようにつながっていますか？その下に他のものがあるかもしれませんが、重要なのは最上部の3つです。
100行のスプレッドシートを作成するよりも、実際に企業について尋ね、説明させることが多くの場合より簡単です。目標設定の実践は、目標を理解し、リーダーと個別のチームメンバーがそれらにどのようにアクセスするかを理解することについてです。
急速な成長と組織の拡大：実践的な警告と学習
年100%以上の成長は良い考えではありません。 Mollyが繰り返し強調する重要なポイントは、特に人員の観点からの指数関数的成長の危険性についてです。
最も幸せな成長率は50%で、100%は管理可能なレベルです。 2倍以上の成長は自ら招く膨大な苦痛です。5年前には、この問題についてはるかに強く声を上げるべきでした。多くの人が痛い経験と人員削減を経験しました。2021年とAIの組み合わせにより、単位経済学と人員ではなくツールでの拡張について会話するようになりました。
しかし、今でも「我々は現在50人だが、来年は150人になるだろう」と言う企業や創業者を見かけます。Mollyは彼らに「100人でも本当にそうできるか」と聞きます。
100%以上の成長で基本的に起こることは、すべての問題をクリアする時間がないほど速く成長することです。 例えば、1つのチームがある職位を開いているが、別のチームも同じ職位を採用していることに気付くような状況です。そのため、2人の人を雇いましたが、彼らは同様の職務記述書を持ち、同じ問題に割り当てられたが、互いに通信していません。そして、両者が現れて「私はこれをしています」と言い、もう一方は「ちょっと待って、私はこれをしていると思った」と答えます。
この混乱と重複を解決するのに費やされる時間、エネルギー、お金を考えてください。スピードを遅くし、販売モデルが提供する通りに無差別に採用するのではなく、質と実際の必要に応じて採用すれば、実際のレバレッジを見つけることができるでしょう。
重要な学習は、成長率を管理し、組織の複雑性の成長を制御することの重要性です。Mollyは「スピードを落としてください。50%は幸せで、100%は管理可能です」とアドバイスします。これはガイドラインに過ぎませんが、十分に経験した者として言うなら、これは良いルールであり、注意を払うべきです。
リーダーシップ：高成長環境での心理的課題と実践的対応
Mollyが強調する最初の学習は、誰かがマネージャーとしてあなたを任命したり、会社でリーダーの座を与えるとき、あなたは本当に「私がこのタイトルに値するのか？」という感覚を受けることです。そしてあなたはすべての質問の答えを知る必要があるように感じます。人々はあなたに質問をし、あなたは「知る必要がある、私はリーダーだから。答えを知る必要がある」と思います。
特に急速な変化とスケーリングの中では、リーダーとしてのあなたの役割がすべての答えを知ることではないことを理解することが本当に重要です。 それは答えを見つけるのに熟練することです。人々を集めて答えを見つけるのに熟練することです。
そしてそれは難しい仕事です。なぜなら「わかりません。どこか行って見つけましょう」と常に言わなければならないからです。リーダーとして「わかりません」と言うことは恐ろしいことです。あなたは「ああ、世界よ、誰もが私を見透かすだろう」と思います。しかし、人生を長く生きて、多くの旅をしていれば、最も経験豊かなリーダーはまさに「わかりません」と常に言う人たちだと気付くでしょう。
人事管理：採用と解雇の重要性
Mollyが頻繁に強調する2つのポイントがあります。採用に多くの時間を費やしていますが、解雇することも同じくらい重要です。
誰かが適合しないか、うまく成し遂げられないと判断する能力は実際には技術であり、会社とリーダーがこの能力を適切な人材を特定することと同じくらい発展させることが重要です。 なぜなら結局のところ、解雇をうまく処理しなければ、船に付着した牡蠣のようになるからです。
チームを前に進ませることができず、周囲に座っている人々は荷物になります。それは痛く、恐ろしい仕事です。結局のところ、人間が関わっているからです。しかし、誰かが適合しないとき、実は採用に誰もいつも正しいわけではありません。Mollyは「ほとんどの人は半分間違っている」と言います。
世界最高の採用専門家でさえ、約50%の成功率を持つと言うでしょう。 これは採用の半分が失敗することを意味し、半分は解雇する必要があるかもしれません。
変化を経験しているときは特に、解雇をうまく行うことは非常に重要な技術です。最後に、人間は複雑で非常に感情的です。そしてあなたがリーダーであり、特に人々を喜ばせることが好きな傾向があるなら、チームを率いることは非常に難しい場合があります。あなたは人々に取り付かれてしまいます。
解雇は痛い経験であり、組織を再編成したり、人々を再配置したりすることすべてが、関与する人々にとって感情的に苦痛であり、マネージャーとしてのあなたにとっても同じです。
しかし、Mollyの座右銘として常に最良の方向に導くのは「人ではなくビジネスに奉仕する」ということです。 つまり、この会社が大きく成功すれば、誰もがより良くなるだろうということです。会社が成長し、夢見ていることを達成すれば、誰もがより聡く見え、多くのお金を稼ぐか、その他の素晴らしいことが起こるでしょう。
結局、常に正しい最善の決定は「このビジネスのために何が正しい行動か」という質問から生まれます。
高成功者への投資：組織での乗数効果の創造
別の重要なテーマは、チームを率いるときに、困っている人々に時間を費やすのではなく、高成功者に時間を費やすことについてです。これは直感に反するかもしれませんが、極めて強力な戦略です。
Mollyは「高成績者に投資することが組織での乗数効果をもたらす」と強調します。高成績者は実はあなたの会社の未来です。多くの人は「その人は良くやっているから、ただ放っておこう」と考えます。しかし、高成績者と協力するとき最も好きなことは、彼らに時間とエネルギーを投資することです。
基本的に、彼らと協力するシステム全体を構築して、彼らの可能性を引き出すように設計します。重要なのは、私たちの傾向は低成績者に時間を使うことですが、これは時間の無駄ではないことを理解することです。（解雇についての要点を参照してください。）しかし、もう1つは、高成績者に積極的に投資し、彼らを発展させることがリーダーとして得意である必要があるということです。
なぜなら、このようにしてのみ、これらの小さなロケットを作ることができるからです。例えば、プロジェクトマネージャーだった誰かが、結局は会社内で全体の機能を運営するようになる場合があります。これはあなたが彼らに時間とエネルギーを投資したためです。
基本的なアプローチは、実験です。基本的に、Mollyは誰かについての理論を発展させます。彼女はこの人がこのような種類の仕事をこなせると思う。そして、全体の仕事やプロジェクトでなくても、少しずつ段階的な実験をします。彼女は彼らが指導なしにこれをできるかどうかを見ます。より大きなプロジェクトを与えます。より多くの見える性を持つものを与えます。彼らをより少なく管理し、より少なく監督します。
創業者の性格と会社文化：80%の法則
Mollyが働いてきた著名な創業者とCEOからの学習の中で、最も直感に反するが真実的な学習は、会社文化の80%は創業者の性格によって定義される ということです。
Facebookはマーク・ザッカーバーグそのもので、Googleはラリーとセルゲイです。彼女がGoogleにいたとき、それは大学のような感じがしました。アイデアが成果物より重視され、キャンパス内で人々が住むことを望んでいるかのような感じでした。それは2人の博士課程の学生のための天国のようでした。
一方、Facebookは、彼女がいた当時、19歳のハッカーたちの寮の部屋のようでした。すべてより「シッピング」（製品のリリース）が重視され、マーク・ザッカーバーグのDNAが浸透していました。彼女は会社内で様々な変化をもたらしたり、何かを主張したりするために多くの時間を費やしました。しかし、マークが全体的な会議で一言言うと、それはため池に投げた石のような大きな波紋を起こしました。
したがって、オペレータまたはリーダーとしてのあなたの役割は、創業者が作られている文化を明確に表現し、拡張するのを助けることです。彼女が考える「創業者モード」は、創業者が席を離れるときでも、会社が創業者がするであろう決定をできるようにすることです。
これは創業者を中心として会社を構築することについてであり、文化を直接形作ることはあなたの役割ではありません。文化は主に最高意思決定者の性格的強みと弱みによって定義されています。これはマーク・ザッカーバーグにも、彼女が会ったBretにも当てはまります。コンサルティング会社の助言は必要なく、創業者の性格診断だけで分かります。
スケーリングと変化：現代の起業家指導者への実践的アドバイス
Mollyが青いレニと別れるときに与えた3つのアドバイスは、急速に成長し変化する環境での実践的なガイダンスを表しています。
第1：顧客を知る。彼らが答えを持っている。
あなたの周囲で無意味なことが起こっているか、どんな障壁と制限が再調整されているかにかかわらず、顧客は変わらないでしょう。それは決して変わらないでしょう。嵐の中で動かない物体を見つけることが重要です - つまり、羅針盤のようなもの。スケーリング企業にいることはトルネードの中にいるようなものであり、OpenAIはそれに特に該当すると考えています。その嵐を乗り越えるための導き手となるライトを見つける必要があります。
第2：忍耐心を持ってください。すべてが変わるでしょう。
人間は安定性を求めています。私たちの脳は変化が止まり、すべてがそのままであることを望んでいます。しかし、OpenAIのような急速に成長し変化する企業、または多くのスタートアップでは、その現実はありません。実際、不安定性を予想し始める必要があります。6ヶ月以内に新しい上司がいるだろうと仮定するようなものです。
6ヶ月または1年以内にすべてが同じになるだろうと期待することを止める必要があります。異なる仕事を得るでしょう、異なる上司がいるでしょう。そのような状況にどのように備えるべきでしょうか？不安定性をほぼ安定性として受け入れる方法は何でしょうか？それはそれが確実にそうなる唯一のものだからです。
第3：続けなさい。学び続けなさい。
中心的な指針の1つは、このようなコミュニティの中で学習し成長する安全なスペースを作ることについてです。スタートアップで働いたり、他のタイプの狂気の中に住んでいたりするかどうかにかかわらず、このやや狂った世界での完全性と接続を見つけるのを助けることです。
会社がどのようになったとしても、そこから得ることができることは、Mollyが常に言うことは、あなたと一緒に働くことを好み、再び働くことを望む人々とあなたが学んだことだけです。それはすべてです。多くのお金を稼ぐことができるといいのですが、そうでないかもしれません。だから人々とあなたが学んだことに焦点を当ててください。
結論
Mollyの経験とフレームワークは、スタートアップと高成長企業の指導者にとっての包括的なロードマップを提供します。最も重要な学習は、組織の成長は線形ではなく、むしろ継続的な学習、調整、そして自己進化が必要なプロセスであるということです。
レゴ理論から始まり、ウォーターラインモデルや目標設定の6つのルールに至るまで、これらのフレームワークは複雑な組織課題に対する実用的なソリューションを提供します。最も重要な洞察は、文化は言葉ではなく行動で定義される、** 人ではなくビジネスに奉仕する**、そして** 継続的な学習と成長こそが持続可能な組織の鍵**ということです。
あなたがスタートアップの創業者であろうと、急速に成長する企業の管理職であろうと、Mollyのアドバイスは明確です：恐怖に直面し、自分の能力を超える機会を求め、人々に投資し、そして常に学び続けてください。組織の成功は、構造と戦略だけではなく、リーダーが誠実さと明確性をもって複雑さを乗り越える能力にかかっています。
Molly GrahamのGlue Clubコミュニティに参加することで、同じような課題に直面している他のリーダーとのつながり、学習、成長の機会を得ることができます。彼女のSubstackやLinkedInを通じて、継続的な洞察とアドバイスにアクセスしながら、自分自身のリーダーシップの旅を進めていくことができるのです。
원문출처: https://www.youtube.com/watch?v=twzLDx9iers
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